十大經(jīng)典管理類書籍排名

管理學(xué)經(jīng)典書籍是備受管理階層們推崇的書目,所以每一個(gè)有志成為管理階層的人士很有必要 閱覽以下管理學(xué)經(jīng)典書籍。下面是小編為大家收集的關(guān)于十大經(jīng)典管理類書籍排名。希望可以幫助大家。

十大經(jīng)典管理類書籍排名【篇1】

NO.1《卓有成效的管理者》

這本書看似薄薄一本，實(shí)則內(nèi)容豐富。微軟總裁比爾·蓋茨說過：在所有的管理學(xué)書籍中，德魯可的著作對(duì)我影響最深。

書中現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得德魯克提出一個(gè)重要的定律：管理者的效率，往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素。因此，在管理別人之前，你必須學(xué)會(huì)管理自己。德魯克也給出了有效管理者必須養(yǎng)成的五種習(xí)慣：正確統(tǒng)籌時(shí)間;致力于對(duì)外界的貢獻(xiàn);重視發(fā)揮長(zhǎng)處，把工作建立在優(yōu)勢(shì)上;集中精力在少數(shù)主要領(lǐng)域;做有效地決策。

NO.2《從優(yōu)秀到卓越》

這本書曾被評(píng)為《商業(yè)周刊》十佳商業(yè)書。亞馬遜書店評(píng)價(jià)本書說：“這是那種經(jīng)理人和CEO們?cè)谌舾赡陜?nèi)需要一讀再讀的書。”

吉姆柯林斯和他的研究小組歷時(shí)5年，閱讀并系統(tǒng)整理了6000篇文章，記錄了多頁的專訪內(nèi)容，創(chuàng)建了3.84億字節(jié)的電腦數(shù)據(jù)，收集了 28家公司過去50年，甚至更早的所有文章，進(jìn)行了大范圍的定性和定量分析，得出了如何使公司實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀業(yè)績(jī)到卓越業(yè)績(jī)的答案。

書中下面這段話很經(jīng)典：在研究之前，我們以為會(huì)有這樣的發(fā)現(xiàn)：將一個(gè)公司從優(yōu)秀推向卓越的第一步是公司設(shè)定一個(gè)新的方向、新的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，然后找到合適的人，再朝這個(gè)新的方向前進(jìn)。

NO.3《贏》

這本書凝聚了韋爾奇一生的管理智慧，是其執(zhí)掌通用21年來領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的總結(jié)與升華。韋爾奇結(jié)合親身管理實(shí)踐及大量鮮活的案例，將其在工作與生活中“贏”的智慧傾囊相授，內(nèi)容涉及商務(wù)活動(dòng)的諸多層面，包括商業(yè)生活的要旨、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理智慧、普通員工的求職與晉升之道，乃至如何實(shí)現(xiàn)工作與生活的平衡。

書中沒有一句復(fù)雜的理論，全是最實(shí)在的方法，比如談到激勵(lì)問題，作者會(huì)直截了當(dāng)?shù)母嬖V你，錢當(dāng)然是非常重要的激勵(lì)手段?！耙?yàn)樽鳛橐晃簧纤荆憧隙慷眠^金錢在點(diǎn)燃熱情之火方面是多么有效——即使對(duì)于那些自稱根本不在乎金錢的人來說，亦是如此!在激勵(lì)員工方面，金錢的作用的確不可小覷?！?/p>

可以說是一本從CEO到普通人都適用的管理書籍，無論你是來自世界級(jí)企業(yè)，還是小型企業(yè)甚至只是普通的小白領(lǐng)，還是生產(chǎn)線上的工人，這本書都適合你。

NO.4《影響力》

這本書是學(xué)術(shù)類的書籍，結(jié)合了很多心理學(xué)研究攜程，但寫法卻通俗易懂。作者羅伯特·西奧迪尼從實(shí)踐技巧的角度，深度剖析影響力的邏輯、交換、說明、樹立榜樣、回避、威脅等各要素，全方位地提高你影響他人的能力，從而獲得更大的成功。

書中很多提高影響力的原則值得我們學(xué)習(xí)，這些都在商業(yè)領(lǐng)域有著廣泛閱讀。作者說過：在人人都想法差不多的地方，沒人會(huì)想得太多。這句話在商業(yè)領(lǐng)域有著廣泛應(yīng)用，比如很多店家會(huì)雇人到他家排隊(duì)或者刷單，甚至于我們樓下電梯旁邊賣二手車的廣告不斷地強(qiáng)調(diào)自己銷量遙遙領(lǐng)先。

NO.5《管理的實(shí)踐》

《管理的實(shí)踐》一書奠定了彼得·德魯克現(xiàn)代管理學(xué)之父的地位，這本書通過對(duì)管理原則、責(zé)任和實(shí)踐的研究，探索如何建立一個(gè)有效的管理機(jī)制和制度。而衡量一個(gè)管理制度是否有效的標(biāo)準(zhǔn)就在于該制度能否將管理者個(gè)人特征的影響降到最低限度。

這本書傳播130多個(gè)國(guó)家，甚至在前蘇聯(lián)、波蘭、南斯拉夫、捷克等國(guó)也極為暢銷。其中最受推崇的是他的原則概念及發(fā)明，比如企業(yè)的基本功能是行銷與創(chuàng)新，成效比效率更重要。此外，管理入門的基礎(chǔ)知識(shí)都有詳細(xì)講解，作者認(rèn)為管理企業(yè)必須是一項(xiàng)創(chuàng)造性的而不是一項(xiàng)適應(yīng)性的任務(wù)。管理層越是創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)條件或改變經(jīng)濟(jì)條件，而不是被動(dòng)的適應(yīng)經(jīng)濟(jì)條件，才能把企業(yè)管理的越成功。書中很多知識(shí)都值得管理者不斷地去閱讀，因?yàn)槊恳淮伍喿x都會(huì)有新的領(lǐng)悟。

NO.6《人事管理經(jīng)濟(jì)學(xué)》

“管理經(jīng)濟(jì)學(xué)之父”愛德華·拉澤爾的學(xué)術(shù)研究著作，作為教材級(jí)別的書，這本書在人事管理上面面俱到，講解清晰。

這本書使用的是經(jīng)濟(jì)學(xué)原理運(yùn)用于人力資源管理主題的分析方法，把各種人力資源管理制度建立在一個(gè)彼此具有有機(jī)聯(lián)系的整體性結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)之上。以實(shí)證研究明確的回答了如以下這些人事管理問題：如何招募好的員工，如何裁員，何時(shí)如何進(jìn)行考核，金錢與其他因素相比到底有多重要?應(yīng)當(dāng)對(duì)較差的績(jī)效進(jìn)行懲罰嗎?應(yīng)該內(nèi)部晉升還是外部引進(jìn)人才等等，可以說對(duì)人力資源管理領(lǐng)域進(jìn)行了專業(yè)而深入的分析。

NO.7《無價(jià)》

商品定價(jià)屬于營(yíng)銷范疇，也是企業(yè)管理的重要部分，因?yàn)楹我粋€(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷的小動(dòng)作都是社會(huì)心理學(xué)和現(xiàn)代管理學(xué)的大實(shí)驗(yàn)。

作者威廉·龐德斯通從心理學(xué)角度研究定價(jià)的問題，并告訴我們答案：價(jià)格只是一場(chǎng)集體幻覺。在心理學(xué)實(shí)驗(yàn)里，人們無法準(zhǔn)確地估計(jì)“公平價(jià)格”，反而受到無意識(shí)、不理性、政治等不正確因素的強(qiáng)烈影響。

我們舉個(gè)書中提到“價(jià)格錨定”的原理例子，你會(huì)看到為什么百老匯劇場(chǎng)里價(jià)格越高的位置賣得越火?為什么100 萬美元帶來的愉悅感，400萬美元才能讓它翻倍?為什么議價(jià)時(shí)，一定要搶先報(bào)價(jià)，而且一定要獅子大開口?這就是價(jià)格錨定原理的運(yùn)用，讓價(jià)格是最為普遍的隱形說服大師。

NO.8《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》

來自全球第一大計(jì)算機(jī)芯片供應(yīng)商英特爾公司創(chuàng)辦人格魯夫的暢銷作品。這是一本獻(xiàn)給職業(yè)經(jīng)理人的書，這個(gè)職位僅次于位高權(quán)重的高層領(lǐng)導(dǎo)者，干活不少但易被忽視，工作重點(diǎn)是擁有處理數(shù)項(xiàng)管理活動(dòng)的能力，知道如何把精力放在最能促進(jìn)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出的工作上。

格魯夫?qū)?zhí)掌公司二十多年的經(jīng)驗(yàn)傾囊親授，結(jié)合無窮教益的實(shí)例教案，將制造業(yè)的“產(chǎn)出”概念導(dǎo)入企業(yè)經(jīng)理人的工作核心中，創(chuàng)造性地提出了“高杠桿率”的管理方法，幫助經(jīng)理人以最有效的投入獲得最大的產(chǎn)出。是一本處處閃爍著管理智慧的實(shí)戰(zhàn)手冊(cè)。

NO.9《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》

被《時(shí)代》雜志譽(yù)為“人類潛能的導(dǎo)師的史蒂芬柯維，是全美二十五位最有影響力的人物之一?！陡咝苋耸康钠邆€(gè)習(xí)慣》自從面世以來，高居美國(guó)暢銷書排行榜長(zhǎng)達(dá)七年。相信很多人對(duì)這本書不會(huì)陌生，是世界500強(qiáng)企業(yè)必備培訓(xùn)課程，也是是當(dāng)今中國(guó)最經(jīng)典、最著名的一部培訓(xùn)教材，受到奧巴馬、克林頓、普京、李開復(fù)等多位名人鼎力推薦閱讀。

這本書讓人更加深入地了解書中的理論，徹底地改變思維模式，從而為管理者走得成功之路奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。它所傳授的內(nèi)容不是某種流行時(shí)尚或管理技巧，而是經(jīng)過時(shí)間的考驗(yàn)并且能夠指導(dǎo)行為的基本原則。另外傳達(dá)了一種通過徹底思維的改變達(dá)到行為的改變，從而加強(qiáng)了組織內(nèi)部的管理機(jī)制、培養(yǎng)組織內(nèi)部的共同語言和價(jià)值觀。

NO.10《向前一步》

作者謝麗爾·桑德伯格是全球最成功的女性之一。作為美國(guó)薪酬最高的女主管，她是馬克·扎克伯格的左膀右臂，具有天生的管理天賦。

在本書中，桑德伯格女士激勵(lì)全球女性勇敢地追求自己的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)事業(yè)與家庭生活的完美平衡，而且深刻地剖析了男女不平等現(xiàn)象的根本原因，解開了女性成功的密碼!她認(rèn)為，女性之所以沒有勇氣躋身領(lǐng)導(dǎo)層，不敢放開腳步追求自己的夢(mèng)想，更多是出于內(nèi)在的恐懼與不自信。

她在書中鼓勵(lì)所有女性，要大膽地"往桌前坐"，主動(dòng)參與對(duì)話與討論，說出自己的想法。同時(shí)，她還為女性提出了諸多成功密碼，激勵(lì)女性勇于接受挑戰(zhàn)，滿懷熱情地追求自己的人生目標(biāo)。

十大經(jīng)典管理類書籍排名【篇2】

第一，設(shè)定目標(biāo)。 管理者設(shè)定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，并且決定需要采取哪些行動(dòng)來實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。

第二，組織。 管理者把任務(wù)分成可實(shí)現(xiàn)的項(xiàng)目，并且分配給合適的人員來完成。

第三，激勵(lì)與溝通。 管理者通過一系列的決定來組建自己的團(tuán)隊(duì)，包括薪酬，調(diào)動(dòng)，任免已經(jīng)他自己本身與團(tuán)隊(duì)的溝通。德魯克通常把這個(gè)任務(wù)稱為管理者的“整合”功能。

第四，衡量。管理者設(shè)立適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，尺度。并且分析，評(píng)價(jià)和說明績(jī)效。

第五，人員發(fā)展。隨著組織員工知識(shí)水平的提升，這個(gè)任務(wù)會(huì)更為重要。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，人是公司最重要的資產(chǎn)，發(fā)展和提升這項(xiàng)資產(chǎn)是管理者的責(zé)任。

十大經(jīng)典管理類書籍排名【篇3】

◆溝通能力

為了了解組織內(nèi)部員工互動(dòng)的狀況，傾聽職員心聲，一個(gè)管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善于傾聽”最為重要。惟有如此，才不至于讓下屬離心離德，或者不敢提出建設(shè)性的提議與需求，而管理者也可借由下屬的認(rèn)同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。

所謂的溝通(communication)即是在于將自己的資訊、情感訊息傳達(dá)給他人，并且希望借此得到對(duì)方反應(yīng)的一種言語行為。以下羅列的六大重點(diǎn)，就是主管與下屬溝通時(shí)，所必須注意的重要事項(xiàng)。

1.當(dāng)你有事情必須求助下屬的幫助時(shí)，最好能明確告知下屬你的用意，像是你希望他如何進(jìn)行，又為何會(huì)挑選他執(zhí)行這項(xiàng)任務(wù)，以及其他相關(guān)的具體事項(xiàng)。若是抱持著“既然是上司所指派的工作，下屬無須知道太多，只要聽命行事即可”的態(tài)度，那么，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)的中間管理者就沒有存在的必要性，而這往往也是最為笨拙的溝通方式。

2.管理者與下屬溝通時(shí)，最好避免抱持“高度主管立場(chǎng)”的自我意識(shí);事成之后，不要忘了任務(wù)或工作的成功，也是源自于下屬辛苦的執(zhí)行，故應(yīng)當(dāng)給予部屬適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)賞與鼓勵(lì)。

3.身為中間管理職位者，除了要消化上級(jí)的命令外，也要以自己的方式將訊息傳遞給下屬，讓其明確得知。然而，包含動(dòng)機(jī)因素的建設(shè)性談話容易為一般人所忽略，所以，千萬不要讓自己成為上級(jí)發(fā)布命令，再傳達(dá)給下屬的傳聲筒，也應(yīng)避免人云亦云的說話方式。

4.管理者與下屬溝通時(shí)，不妨在進(jìn)入談話主題之前，先詢問下屬的意見，才能充分掌握下屬對(duì)于接下來的談話內(nèi)容，所抱持的關(guān)心度、興趣，以及理解的程度。

5.遇到迫不得已的狀況，導(dǎo)致計(jì)劃變更時(shí)，管理者必須對(duì)下屬坦誠(chéng)相告，讓其明了情況，并且盡可能告知下一步可能會(huì)采取的應(yīng)變措施，以便讓下屬有時(shí)間做好準(zhǔn)備。

6.當(dāng)你發(fā)現(xiàn)下屬在你下達(dá)命令時(shí)，臉上總是“按照你說的去做，不就得了”的不耐煩表情，或是讓你感覺到他有一種“人在屋檐下，不得不低頭”的受辱感時(shí)，你就必須開始反省自己平常的言論是否過于獨(dú)斷專行，是否因而忽略了下屬的想法與感受，造成下屬對(duì)你的不信任。

此外，管理者若要在工作上有效地與下屬溝通，也要有為下屬設(shè)想的認(rèn)知。換句話說，管理者應(yīng)該試著以下屬的角度，看待下達(dá)命令者所傳達(dá)的訊息內(nèi)容，并且試著易地而處，去發(fā)現(xiàn)自己能否從下達(dá)命令者的聲音、姿態(tài)、視線，得到理解、認(rèn)同，以及共鳴。

◆協(xié)調(diào)能力

優(yōu)秀的管理者必然具備了高度的協(xié)調(diào)能力，他可以化解部屬之間的爭(zhēng)端，部門之間的矛盾，不會(huì)對(duì)組織內(nèi)部的沖突視而不見，或是隨著員工的情緒而上下波動(dòng)。面對(duì)沖突事件時(shí)，他會(huì)召集相關(guān)部屬，直接理清沖突的原因，并且在沖突萌芽之際，就立即采取化解之道，甚至化阻力為助力。

一般說來，當(dāng)部屬之間在利益、意見、態(tài)度和行為方式等方面，產(chǎn)生了不協(xié)調(diào)與矛盾的狀況時(shí)，沖突往往也會(huì)伴隨而來。而這類人事沖突又會(huì)對(duì)日常的工作秩序造成不同程度的危害，對(duì)于公司發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，更會(huì)產(chǎn)生難以預(yù)估的負(fù)面效應(yīng)。

不管是哪一類的沖突，總是由道德行為、個(gè)人價(jià)值觀，以及情感上不能相容的矛盾點(diǎn)所形成，因?yàn)槊總€(gè)人的生長(zhǎng)環(huán)境、脾氣、個(gè)性不一，所以會(huì)有差異或矛盾是理所當(dāng)然的。但是，雙方如果一直不能在矛盾點(diǎn)取得平衡，或是彼此始終不能相互諒解，那么日積月累的不滿發(fā)展到一定的程度后，就會(huì)加速?zèng)_突的發(fā)生。

社會(huì)學(xué)家認(rèn)為，一個(gè)群體之間的矛盾，就像是一個(gè)正在充氣的大氣球，必然會(huì)越積越多，因此，必須在達(dá)到爆破的極限前，先釋放出一些氣體，以避免沖突的表面化。由此看來，管理者適時(shí)紓解部屬之間的矛盾情緒，也就顯得格外重要。

當(dāng)組織內(nèi)部有人對(duì)關(guān)心的議題或相關(guān)人士，做出比較偏激的批評(píng)后，負(fù)面的評(píng)價(jià)緊接著就會(huì)被廣泛流傳;這種批評(píng)充滿了情緒性的反應(yīng)，而且傳染得相當(dāng)快速。這些情緒性的態(tài)度一旦外顯，就會(huì)在組織內(nèi)部引發(fā)對(duì)立，尤其是當(dāng)部分人士的需求無法獲得滿足時(shí)，對(duì)立的情況將會(huì)迅速惡化，嚴(yán)重者甚至還會(huì)爆發(fā)大規(guī)模的沖突對(duì)峙。

舉例來說，假使一家公司制定了合情合理的福利制度，但卻未曾讓員工提出異議，那么當(dāng)某部分員工的需求得不到滿足，或者認(rèn)為待遇不公平時(shí)，此福利制度的疏失，可能就會(huì)被無止境的夸大、強(qiáng)調(diào)，進(jìn)而影響到所有人。如此一來，原本規(guī)劃完善、立意良善的福利制度便會(huì)顯得漏洞百出，少數(shù)人的不滿也演變成全體員工的憤怒。

由此可知，一個(gè)管理者應(yīng)該要能敏銳地覺察部屬的情緒，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對(duì)立加深、矛盾擴(kuò)大后，才急于著手處理與排解。此外，管理者對(duì)于情節(jié)嚴(yán)重的沖突，或者可能會(huì)擴(kuò)大對(duì)立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時(shí)候，也應(yīng)即時(shí)采取降溫、冷卻的手段，并且在了解情況后，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發(fā)權(quán)和主動(dòng)權(quán)，任何形式的對(duì)立都能迎刃而解。

值得注意的是，管理者在確定議題與行政策略之前，應(yīng)當(dāng)提請(qǐng)組織成員獨(dú)立思考，以便集思廣益，讓決策更加符合實(shí)際條件。而在決策醞釀階段，管理者應(yīng)要求成員提供意見，并相互溝通想法，進(jìn)而尋求各方意見的平衡點(diǎn)。

由于每個(gè)人思考的角度不同，所以免不了會(huì)有意見不合的狀況發(fā)生，管理者在面對(duì)立場(chǎng)不同的意見時(shí)，在初始階段就要進(jìn)行協(xié)調(diào)，千萬不要等決策定案后，才讓員工提出反對(duì)意見。因?yàn)?，此時(shí)事情的變動(dòng)性、嚴(yán)重性和影響程度，往往會(huì)比決策初期要來得高，反彈的聲浪也可能因此擴(kuò)大，管理者若這時(shí)才發(fā)現(xiàn)問題而要著手化解，必然會(huì)事倍功半，徒增困擾。

◆規(guī)劃與統(tǒng)整能力

管理者的規(guī)劃能力，并非著眼于短期的策略規(guī)劃，而是長(zhǎng)期計(jì)劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠(yuǎn)慮、有遠(yuǎn)見，不能目光如豆，只看得見現(xiàn)在而看不到未來，而且要適時(shí)讓員工了解公司的遠(yuǎn)景，才不會(huì)讓員工迷失方向。特別是進(jìn)行決策規(guī)劃時(shí)，更要能妥善運(yùn)用統(tǒng)整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費(fèi)。

一般來說，好的管理者在做出攸關(guān)組織利益的重大決策后，都會(huì)盡快知會(huì)各部門，因?yàn)楫?dāng)組織需要總動(dòng)員時(shí)，成功的管理者會(huì)凝聚組織成員的力量，而非坐看組織成為一盤散沙。尤其在面對(duì)龐然雜亂的資源時(shí)，好的管理者能發(fā)揮高度的統(tǒng)整能力，把每一個(gè)人安放在正確的工作崗位上，借以發(fā)揮最大的團(tuán)隊(duì)力量。

然而，無論如何策略規(guī)劃，或是制定何種方法增加員工的工作效率，最重要的仍是——高層管理者必須有擔(dān)當(dāng)、具有責(zé)任感。約翰·米勒(John G.Miller)所著的《QBQ——問題背后的問題》一書中，就曾提及這個(gè)概念。我們常常造訪業(yè)務(wù)往來的公司，向他們提出問題及需求，但是多半都不能立即找到業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，等了半天后，就是沒有人愿意出面說：“對(duì)!這件事是我負(fù)責(zé)的?！?/p>

米勒在書中提到，有一次，他到加油站附設(shè)的便利商店買咖啡，可是咖啡壺是空的，于是他跑去和柜臺(tái)的小姐說：“對(duì)不起，咖啡壺空了?！惫衽_(tái)小姐一聽，只是站在原地，用手指著不遠(yuǎn)處的同事說：“咖啡歸她的部門管?！泵桌諏?duì)她的回應(yīng)感到驚訝，他心想：“部門?在這個(gè)和我家客廳同樣大小的小商店內(nèi)，還分什么部門?”

事實(shí)上，許多企業(yè)或是公司都有這種狀況，只要工作一旦出了問題，各部門常會(huì)相互推卸責(zé)任，沒有人肯承擔(dān)錯(cuò)誤。米勒認(rèn)為，多思考一些有擔(dān)當(dāng)?shù)膯栴}才能改善組織、改進(jìn)生活，每個(gè)人都要以“該如何”來發(fā)問，而不是以“為什么”、“什么時(shí)候”、“是誰”作為主題來提出問題。而且，在敘述事情時(shí)，要盡可能包含“我”字在內(nèi)，而不是一味地說“他們”、“我們”、“你”或“你們”。最重要的是，要把焦點(diǎn)放在具體的`行動(dòng)上，而不是找理由解釋無法行動(dòng)的原因。

對(duì)于管理者來說，規(guī)劃與統(tǒng)整能力的具體實(shí)踐就是“行動(dòng)”，行動(dòng)的結(jié)果就是解決，不行動(dòng)只能維持現(xiàn)狀，并讓事情發(fā)展停滯或倒退。因此，盡管行動(dòng)有可能會(huì)帶來錯(cuò)誤，但也會(huì)同時(shí)帶來學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，所以管理者除了要培養(yǎng)規(guī)劃與統(tǒng)整能力外，更要具備高度的行動(dòng)力!

◆決策與執(zhí)行能力

在民主時(shí)代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經(jīng)常須獨(dú)立決策，包括分派工作、人力協(xié)調(diào)、化解員工紛爭(zhēng)等等，這都往往考驗(yàn)著管理者的決斷能力。

常言道：“無不可用之兵，只有不可用之將。”一個(gè)管理者若無法妥善分配公司資源，或者無法制定正確的決策，即使擁有再優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)也是無用。因此，管理者在制定決策的過程中，要善于采納建言，以及適時(shí)征詢部屬意見，就算部屬對(duì)決策沒有異議，管理者也不應(yīng)就此以為自己的計(jì)劃完美無誤，或是受到了眾人的認(rèn)可。因?yàn)椴繉俣喟霑?huì)礙于管理者的職場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，而選擇不當(dāng)面提出批評(píng)，所以管理者應(yīng)鼓勵(lì)部屬發(fā)表不同意見。

至于如何鼓勵(lì)下屬發(fā)言?管理者可以多用疑問句，少用肯定句，不要讓部屬感到壓迫，與此同時(shí)，也可主動(dòng)提出自己對(duì)決策的疑慮，引導(dǎo)部屬提出見解。當(dāng)管理者廣納部屬的意見后，就能修正自己擬定的方案，明確制定出更完善的決策。另外值得注意的是，當(dāng)管理者要采用某位部屬的意見時(shí)，也要顧及意見未被采用者的感受。

首先，管理者要肯定其他部屬的辛苦付出，再以委婉的語氣說明意見不能被采用的原因，并且盡量不要讓部屬們產(chǎn)生“勝利者和失敗者”的感受，否則他們彼此之間將會(huì)產(chǎn)生隔閡或心結(jié)，進(jìn)而劃分為兩派不同的小團(tuán)體。

此外，語言是人類溝通的工具，但是在溝通過程中，經(jīng)常會(huì)發(fā)生很多謬誤的情況。這是因?yàn)槊總€(gè)人對(duì)語言的解讀程度、表達(dá)能力不同，所以同樣的一段話，說的人可能自覺十分清楚，但是聽的人卻覺得無法理解。有鑒于此，管理者在確定決策方案，預(yù)備下達(dá)執(zhí)行指示時(shí)，要注意確認(rèn)“6W、3H、1R”此十項(xiàng)原則，才能讓部屬確實(shí)地執(zhí)行決策。

這十項(xiàng)原則即是：

1.What：何事?先傳達(dá)清楚要交派屬下做什么事。

2.When：何時(shí)?即限定事情要在什么期限內(nèi)完成?

3.Who：何人?意即針對(duì)何人發(fā)布，執(zhí)行命令。

4.Where：何地?該在何地實(shí)行計(jì)劃?

5.Why：為什么?即制定計(jì)劃的理由、目的為何?

6.Which：何者?即制定策略的施行先后次序?yàn)楹?

7.How：如何做?指實(shí)施的方法與手段。

8.How many：多少數(shù)目?指手中掌握資源的數(shù)量有多少?

9.How much：多少數(shù)量?指執(zhí)行此事的“力道”、“力度”要有多深?

10.Result：意即管理者要設(shè)定應(yīng)達(dá)成的預(yù)期目標(biāo)。

以上這十項(xiàng)是嚴(yán)密的確認(rèn)重點(diǎn)，但并非要全盤照做一遍，重點(diǎn)是要把它們牢記在心，視情況隨機(jī)應(yīng)變，不要讓自己遺漏任何環(huán)節(jié)。在按照上列方法確認(rèn)，并且下達(dá)指示之后，管理者接下來的工作，就是掌握全員的執(zhí)行成效與進(jìn)度了。

◆培訓(xùn)能力

管理者必然渴望擁有一個(gè)實(shí)力堅(jiān)強(qiáng)的工作團(tuán)隊(duì)，因此，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，也就成為管理者的重要任務(wù)。

聰明的管理者會(huì)盡量往下授權(quán)，讓員工參與可行的計(jì)劃，并讓員工代表公司對(duì)外洽公，這些都是可以培養(yǎng)員工自信心、決斷力的好方法。事實(shí)上，培育下屬的方法有很多種，像是有計(jì)劃性與持續(xù)性的培育、通過業(yè)務(wù)發(fā)展來培植人才等等。其中，最基本的培訓(xùn)方法，則是以下所列出來的四點(diǎn)：

1.以教育為主的指導(dǎo)培育法

這是最基本、最直接的栽培法，舉凡下屬不知道的知識(shí)、技能、工作態(tài)度，或是其他相關(guān)的學(xué)習(xí)領(lǐng)域，管理者以教導(dǎo)、說明、建議、交談等方式，直接給予下屬指導(dǎo)與教授。

2.以見習(xí)為主的指導(dǎo)培育法

這是讓部屬借由觀察上司的處事風(fēng)格、態(tài)度、行動(dòng)、行為而學(xué)習(xí)的方法。管理者若采用此法，就會(huì)成為下屬見賢思齊的范本，假若管理者能制造一個(gè)讓下屬可以模仿、關(guān)心、思考的環(huán)境來培育下屬，也不失為一個(gè)有效的指導(dǎo)方法。

3.以體驗(yàn)為主的指導(dǎo)培育法

讓下屬實(shí)際參與工作的進(jìn)行;分擔(dān)部分工作責(zé)任給下屬;釋出一些工作許可權(quán)讓下屬發(fā)揮;要求下屬寫工作報(bào)告;或者促使下屬多發(fā)表言論等做法，都是管理者借由讓部屬親身經(jīng)驗(yàn)，快速達(dá)到自我成長(zhǎng)目標(biāo)的指導(dǎo)培育方法。

4.以動(dòng)機(jī)為主的指導(dǎo)培育法

成長(zhǎng)的原動(dòng)力來自于自我學(xué)習(xí)，故與其讓部屬被動(dòng)地接受外界的教導(dǎo)，管理者有時(shí)不如給予下屬主動(dòng)學(xué)習(xí)的動(dòng)機(jī)。而管理者要做的事情，就是從旁給予激勵(lì)、贊美、安慰，接受下屬的疑問，充當(dāng)下屬的咨詢對(duì)象，或者將較難解決的工作交由下屬處理，借以激發(fā)下屬的潛能。

◆統(tǒng)馭能力

有句話是這樣說的：“一個(gè)領(lǐng)袖不會(huì)去建立一個(gè)企業(yè)，但是他會(huì)建立一個(gè)組織來建立企業(yè)?！备鶕?jù)這種說法，當(dāng)一個(gè)管理者的先決條件，就是要有能力建立團(tuán)隊(duì)，才能進(jìn)一步建構(gòu)企業(yè)。但無論管理者的角色再怎么復(fù)雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。

優(yōu)秀的管理者懂得信任部屬，并真心關(guān)懷部屬，也知道感恩，不會(huì)一心只想控制、支配員工，而是時(shí)時(shí)激勵(lì)大家的工作干勁，以順利完成工作目標(biāo)。簡(jiǎn)單地說，沒有人希望自己的上司是斤斤計(jì)較、冷血無情的人，他必須關(guān)心客戶與公司營(yíng)運(yùn)，甚至敏感地注意員工的心情。

成功的管理者是一個(gè)為了幫助他人而工作的人，他會(huì)讓員工體會(huì)到工作是一種樂趣，并對(duì)工作充滿期待，如果管理者只想榮耀自身，他就不是好的管理者。讓部屬心甘情愿的順服，而非陽奉陰違的屈從，固然一向是管理者的重要課題，但是要怎么做才能讓人愿意為你做事呢?其實(shí)只要掌握人際互動(dòng)所需注意的五個(gè)關(guān)鍵，便能輕松達(dá)成!

1.Courtesy(禮儀、招呼)

不管世界怎樣改變，惟一不會(huì)改變的是人際關(guān)系。我們要以敞開彼此的心胸為出發(fā)點(diǎn)，不但要先打開自己的心房，積極拓展人際關(guān)系，并且也要讓他人敞開自己塵封的心。

2.Contact(接觸、交際)

人際關(guān)系的基礎(chǔ)來自于溝通橋梁的打造。成功的管理者除了要努力與下屬拉近距離外，更要積極制造溝通的機(jī)會(huì)，以及創(chuàng)造溝通的渠道。

3.Conference(交談、商談)

人際關(guān)系好比一座雙向往來的橋梁，不能只有單向的通行，應(yīng)該是雙方互通有無的來往。所以，管理者要采取積極的態(tài)度與部屬交談，并且盡可能做到雙向溝通。

4.Confedence(相互信賴)

為了不在人際關(guān)系的橋梁上發(fā)生交通事故，雙方都應(yīng)該要為建立良好、安全的橋梁而努力，并且盡力將溝通的范圍擴(kuò)大。

5.Cooperation(協(xié)助)

一個(gè)安全、完善的溝通渠道，要靠雙方的努力才有可能實(shí)現(xiàn)。因此，溝通渠道功能的補(bǔ)強(qiáng)，也是不容忽視的重點(diǎn)。