讀卓有成效的管理者有感范文

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《卓有成效的管理者》于1966年英文首版,一出版即獲得了一致好評,成為領(lǐng)導(dǎo)學(xué)領(lǐng)域的奠基之著。這本書,仿如良師益友,雖然面對的是相同的事實,卻能從不同的角度說出大多數(shù)人不曾想到的理念,常有茅塞頓開之感。這里給大家分享一些關(guān)于卓有成效的管理者讀后感,希望對大家有所幫助。

卓有成效的管理者讀后感1

《卓有成效的管理者》共分8章,貫穿著一個完整的邏輯,即組織的命運系于成果,組織的成果系于外部的機會,源于組織的有效決策;源于人的長處的發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮,源于組織對人的“自我發(fā)展”的激勵;最終這一切源于管理者“自我管理”的有效性。沿著這個邏輯我們才能明白:組織中的管理者是否是卓有成效的管理者,最終決定著一個現(xiàn)代組織的命運。一個卓有成效管理者應(yīng)具備以下方面的要素:

一、改變管理思想

何謂管理者?在一個現(xiàn)代的組織里,如果一位知識工作者能夠憑借其職位和知識,對該組織負有貢獻的責(zé)任,因而能實質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營能力及達成的成果,那么他就是一位管理者。在主管人員中,也有許多人并不是管理者,判斷是不是一位管理者,我們不能以他有沒有下屬而定。

彼得?德魯克教授認為要成為一個卓有成效的管理者不在于有效的“管理別人”而在于有效的“管理自己”,不在于 “如何管理他人”而在于“如何管理自己”。管理者是通過他人對企業(yè)的最終成果產(chǎn)生影響的人,管理者的價值不在于任勞任怨、埋頭苦干、加班加點、服從領(lǐng)導(dǎo),也不在于職稱、頭銜或地位,而在于依靠自身的知識、才干或貢獻意識,促進企業(yè)產(chǎn)生的工作成果。

“自我管理的有效性”在很大程度上取決于管理者的意識和思維方式,包括整體意識、貢獻意識和成果意識,管理者必須集中精力于少數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域,選擇正確的事情去做。如果事情本身不正確,就不可能產(chǎn)生積極的成果,就是在“錯誤的事情上窮折騰”。管理者的有效性,強調(diào)的是“按時做完自己該做的事情并產(chǎn)生成果”。管理者工作的失效乃至失敗往往是自我管理不善,沒有騰出足夠的時間去思考如何做正確的事情(高層管理者)或如何把事情做正確(中層管理者)。他們的時間往往被掠奪,使自己陷于日常事務(wù)或內(nèi)部復(fù)雜的關(guān)系中,眉毛胡子一把抓,反而忽略了產(chǎn)生成果的方向,忽略了產(chǎn)生成果的外部聯(lián)系。

二、善用時間

時間是寶貴的,有效的管理者要記錄自己的時間,必須清楚自己的目標(biāo),并弄清實現(xiàn)目標(biāo)需要多少時間,這樣才能建立相應(yīng)的成果意識和貢獻意識,才能清晰的知道自己的責(zé)任,工作中的瑣事該放就放下,將能由別人做的事情交付給別人,這樣才能做真正應(yīng)由自己做的事情——這才是有效性的一大改進。

放下那些次要的、不重要的事情,關(guān)注于關(guān)鍵事情,才能抓住事物的本質(zhì),從源頭或根本上解決問題。事實上,一位管理者大刀闊斧減少不必要的工作,絕不會有太大的風(fēng)險,文中舉出羅斯福總統(tǒng)的機要顧問霍普金斯先生的一個實例:二次大戰(zhàn)期間,霍普金斯已體衰力竭,每隔一天才能辦公幾個小時,因此他不得不把一切事務(wù)都撇開,僅處理真正重要的工作,但這絲毫無損于他工作的有效性。丘吉爾還對他欽佩備至,贊美他是一位蓋世奇才。他完成的任務(wù),當(dāng)年美國政府無人能出其右。當(dāng)然,霍普金斯只是一個特例,但他的故事,告訴我們大膽減少無謂的工作,絕對無損于管理的有效性。

三、重視貢獻

有效的管理者一定要注重貢獻,并懂得將自己的工作與長遠目標(biāo)結(jié)合起來,應(yīng)常自問:“對我所服務(wù)的組織,在績效和成果上,我能有什么貢獻?我的責(zé)任是什么?”重視貢獻是有效性的關(guān)鍵,表現(xiàn)在以下三個方面:

1.自己的工作,包括工作內(nèi)容,工作水準(zhǔn)及其影響。2.自己與他人的關(guān)系,包括對上司,對同事和對下屬。3.各項管理手段的運用,例如會議或報告等。

現(xiàn)實中大多數(shù)管理者往往只重視勤奮,而忽略成果,一個只知道埋頭苦干的人,如果老是強調(diào)自己的職權(quán),那不論其職位有多高,也只能算是別人的下屬,而一個重視貢獻的人,一個有責(zé)任和對成果負責(zé)的人,即使他位卑職小,也應(yīng)該算是一個高層管理人員,因為他能對整個機構(gòu)的經(jīng)營績效負責(zé)。文中舉出一個簡單的例子,當(dāng)管理顧問公司向委托機構(gòu)提供服務(wù),總是先花幾天時間對管理人員進行前期詢問,當(dāng)問到:“您在貴公司服務(wù),自認為你應(yīng)該做些什么呢?”通常對方的回答不外是:“我主持本公司的會計業(yè)務(wù)?!焙苌儆腥诉@樣回答:“我的任務(wù),是向我們的經(jīng)理提供他所需的資料,使他能夠做出正確的決策。”

對每一個管理者而言,應(yīng)該關(guān)注三個方面的貢獻,即關(guān)注組織的直接成果(利潤)、樹立新的價值觀及對這些價值觀的重新確認(戰(zhàn)略)、培養(yǎng)與開發(fā)企業(yè)明天所需要的人才(人才培養(yǎng))。如果企業(yè)在發(fā)展中缺少這三方面中的任何一個方面,企業(yè)的發(fā)展就會面臨困境。一個組織必須要有昨日的努力、今日的思考和明日的眼光才能保持旺盛的發(fā)展動力,在變幻無常的商海中立于不敗之地。

四、善于用人

組織是各類性格人的集合體,所謂人無完人,有效的管理者能使人發(fā)揮其長處,而不是只看重各人的缺點,管理者的任務(wù)就是要充分運用每一個人的長處,共同完成組織目標(biāo),只抓住缺點和短處的管理者是無法集眾人之力完成任務(wù)的。用人之長包括以下幾方面:

1、用下屬之所長

有效的管理者,懂得如何把平凡的人組織起來,做出不平凡的事情,所謂“物盡其用,人盡其才”,組織的力量就在于發(fā)現(xiàn)并發(fā)揮每個人的長處,管理者要為下屬設(shè)計好每一個“職務(wù)”(崗位職責(zé)),使每一個職務(wù)都是“常人或普通人”能夠勝任的,如果一個職務(wù)設(shè)計超出了普通人的能力范疇,或需要“非凡氣質(zhì)”或“特殊天分”,那就無法找到合適人選,也就無法達到組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

有效的管理者應(yīng)具備容人之量,但絕不可以容忍一個人的“惡劣品行或腐敗”,絕不能任用“缺乏良知和良心”的人。有才能者往往自視甚高,以自我為中心,但這并不會影響這個人成為有作為的人或偉人,只用當(dāng)一個人的短處影響到其優(yōu)勢發(fā)揮的時候,才應(yīng)該考慮如何加以限制或予以幫助和彌補。管理者要堅持因事用人而非因人設(shè)事,因為組織是用人來做事而不是用人來投主管之所好。要盡量發(fā)揮下屬的長處,不但是管理者必須對組織承擔(dān)的義務(wù),更重要的是,這也是為人處世的道理:上級應(yīng)該協(xié)助下屬得到應(yīng)有的發(fā)展,使每一位成員都能憑其才干達成成就,而不必顧念其短處。當(dāng)年的艾森豪威爾將軍缺乏戰(zhàn)略知識和全局意識,他的直接上司馬歇爾,擔(dān)心這會影響到他發(fā)揮組織和策劃的長處,對此設(shè)專人予以輔佐,以彌補他戰(zhàn)略知識的缺失和不足,使艾森豪威爾將軍成為一代將領(lǐng)。

2、發(fā)揮上司所長

每個管理者都應(yīng)該弄清楚,自己的上司究竟能做什么,有過什么成就,需要什么幫助,如何發(fā)揮他的長處?千萬不要企圖改變上司,抱怨上司的短處。下屬必須根據(jù)上司的優(yōu)勢調(diào)整自己的方式和方法,以協(xié)助上司、上下一致,為組織績效作出貢獻。

3、發(fā)揮自己所長

俗話說人貴有自知之明,管理者必須清楚什么能干什么不能干,必須找到自己可以做而且值得做的事情,尤其是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,要把自己的表率作用建立在充分發(fā)揮自己所長上。

五、要事優(yōu)先

有效的管理者總是先做重要的事情,一次只做一件事情,面向未來、抓大放小,抓住“具有未來意義”的機會。這些是人的特點決定的,要做的事多,時間有限。管理者面對的事物太多太雜,才需要集中精力,專心。忙忙碌碌、一事無成的人往往低估做成一件事情所需要的時間,且喜歡同時做幾件事情,最終往往是亂了章法、亂了方寸。

現(xiàn)實中管理者往往事務(wù)纏身,在現(xiàn)實壓力面前,那些危機事件或緊急事情必然優(yōu)先,而“具有未來意義”的機會和事情就會暫緩,事實上只要暫緩,就不會啟動也許永遠也不會啟動。這是一個組織難以成功地走向未來、走向更加強大的原因。

六、決策的要素

只有管理者才需要做決策,做有效的決策。所以決策本身值得探討,決策,是一套系統(tǒng)化的程序,有明確的要素和一定的步驟。

決策的五個要素:

1、要確實了解問題的性質(zhì),如果是經(jīng)常性的,那就只能通過一項建立規(guī)則或原則的決策才能解決。

問題的發(fā)生是經(jīng)常,例外,還是只是表象,真正的偶然,要仔細定位。

2、要確實找出解決問題時必須滿足的界限,換言之,找出問題的“邊界條件”。

一項有效的決策必須符合邊界條件,足以達成目的。邊界條件說明得越清楚和精細,做出的決策越有效。反之,邊界條件不夠明確,則所做的決策不論看起來如何了不起,都肯定是一項無效的決策。

3、仔細思考問題的正確方案是什么,以及這些方案必須滿足哪些條件,然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項,以期待該決策能被接受。

研究“正確”的決策是什么,而不是研究“能為什么接受”的決策是什么。不要采取折中的辦法。折中方案總有一部分是錯誤的。

4、決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施,讓決策變成可以被貫徹的行動。

化決策為行動,是最費時間的一步。一項決策如果沒有列舉一條一條的行動步驟,并指派合適的人去實行,那便不能算是一項決策,最多是一種意愿而已。

5.在執(zhí)行的過程中重視反饋,以印證決策的正確性以及有效性。

在決策中建立一項信息反饋制度,以便經(jīng)常對決策所預(yù)期的成果做實際的印證。決策是人做的,人難免出錯。

決策的要素和下一部分有效的決策是緊密聯(lián)在一起的。

七、有效的決策

管理者的基本工作就是決策,管理者的決策不是就事論事的解決例常問題,而是基于思想觀念或高層次的認識和方法。比如公司資金不足,他不會馬上想到發(fā)行最容易售出的債券,如果他認為在可預(yù)見的未來,有賴資金市場的協(xié)助,他會創(chuàng)造一類新的投資人,設(shè)計出一種也許目前根本還不存在于大眾資本市場的新證券(以貝爾公司的總裁費爾先生為代表);又如公司的各部門主管都非常干練,但是都處于各自為政狀態(tài),有效的決策者也不會馬上想到殺雞儆猴,而會從更根本的立場上建立一種大組織的觀念(以通用公司的總裁斯隆先生為代表)。

有效的決策者,第一步總是先從最高層次的觀念方面去尋求解決方法,看到事物的本質(zhì),找出真正的問題,不會只滿足于解決表面現(xiàn)象的問題,更不會頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳。如20世紀(jì)初,貝爾公司的總裁費爾先生,在任職的20年時間中,做出若干項重大決策,提出了“為社會提供服務(wù)是公司的根本目標(biāo)”、建立了貝爾研究所、發(fā)行了AT&T(美國電話電報公司)普通股,使貝爾公司成為首屈一指的民營通信企業(yè)。有效的決策往往不是為了適應(yīng)當(dāng)時的臨時性需要。“善用時間、重視貢獻、善用人才、要事優(yōu)先、有效決策”此五項說起來容易,落實到具體問題中,無不關(guān)系到個人的認知、領(lǐng)悟、溝通、總體掌控能力。管理者的見解源于事件、學(xué)習(xí)和修煉,不能簡單獲得,如同禪宗里的一句話:“借來的火,點不亮自己的心靈”。

只有不斷的提高認知、提高修為才能成為一名卓有成效的管理者。

卓有成效的管理者讀后感2

最近讀了管理大師彼得—— 德魯克《卓有成效的管理者》一書,參照自己的工作經(jīng)歷,感覺受益良多。

天生的管理天才很少,而大多數(shù)的平凡人想成為卓有成效的管理者,是需要后天學(xué)習(xí)和錘煉的。正是基于此,德魯克通過簡單、通俗的語言和案例告訴我們?nèi)绾纬蔀橐幻坑谐尚У墓芾碚?,給無數(shù)還在朦朧中摸爬的人以啟迪。

管理者要管人,但是如何管人,卻有很大的學(xué)問。一個卓有成效的管理者善于用人所長。生活中,我們常常聽到這樣的抱怨,誰誰有什么毛病、嫉妒心強、不夠勤快、或粗心大意、缺少智謀等等,卻很少聽到領(lǐng)導(dǎo)贊揚自己的下屬。事實上,每個人或多或少都有一些這樣或者那樣的小問題,但也都有其擅長或優(yōu)點。作為一名管理者,最重要的是要發(fā)現(xiàn)下屬身上的閃光點并將其優(yōu)點發(fā)揮出來,揚長避短。

有效的時間管理也是很多管理者面臨的頭疼問題。很多管理者面對開不完的會議、出席不完的應(yīng)酬、處理不完的瑣事事物,常常抱怨自己的時間不夠用。德魯克告訴我們要統(tǒng)籌好自己的時間,消除浪費時間的活動,統(tǒng)一安排好自己可以支配的時間;除此之外,還要按照事情的輕重緩急、要事優(yōu)先,告訴我們集中一個有效的時間辦理一件重要的事情等技巧,讓我們在處理問題的時候更加從容。

一寸光陰一寸金,寸金難買寸光陰。盛年不重來,一日難再晨;及時當(dāng)勉勵,歲月不待人。這些都是我國膾炙人口、啟迪我們珍惜時間名句。既然時間寶貴,那么我們就要珍惜時間,安排好自己的工作,規(guī)劃好自己的人生。

作為一名管理者需要經(jīng)常面臨決策和選擇。做決策和選擇往往有時候很困難,德魯克結(jié)合自己的經(jīng)驗,總結(jié)了決策的五個要素,供我們在決策時候參考;同時,他要我們在決策過程中要關(guān)注反對者的意見,從不同的觀點中汲取營養(yǎng),從另一個方面讓我們的決策和選擇更加全面,減少失誤的幾率。

我國歷史上也有很多皇帝也是敢于直面不同意見的典范,唐太宗就是這樣的開明君主。有一次,唐太宗問魏征說:“ 歷史上的人君,為什么有的人明智,有的人昏庸?” 魏征說:“ 多聽聽各方面的意見,就明智;只聽單方面的話,就昏庸。他還舉了歷史上堯、舜和秦二世、梁武帝、隋煬帝等例子,說:” 治理天下的人君如果能夠采納下面的意見,下情就能上達,他的親信要想蒙蔽也蒙蔽不了。古人云“兼聽則明,偏聽則暗”講的也是同樣的道理。

開卷有益,讀好書更是受益匪淺。相信這些書中的精華會給我們每個讀者以精神食糧的同時,對我們的工作、生活產(chǎn)生良好的促動作用,沿著德魯克的指引,在通往卓有成效的路上不斷前行。

卓有成效的管理者讀后感3

一本好書能使人明白一個道理,一本好書能為人建造一條捷徑,一本好書甚至能影響一個人的命運!可以肯定的說,《卓有成效的管理者》是一本值得反復(fù)閱讀、仔細推敲的好書,作者彼得·德魯克從管理以及卓有成效說起,解說時間的使用,論述管理者的貢獻,剖析發(fā)揮人的長處,進一步說明用有效的時間做重要的事情;討論決策的要素,進一步論述有效的決策;最終給出結(jié)論管理者必須卓有成效,且卓有成效的管理者可以實現(xiàn)以及應(yīng)該實現(xiàn)。

這本書給我的感覺是一篇長論文,用通俗易懂的語言、生動的實例向我們說明卓有成效的意義與實現(xiàn)方法。讀完這本書,我獲益匪淺,想談點關(guān)于認知與格局方面的感受。

雖然很多人讀了很多的書,也懂得很多做人的道理,但生活卻依然沒有成效,是什么原因?我想主因在于沒有制定合理的目標(biāo)、做出適當(dāng)?shù)臎Q策。假如人是一顆種子,讀過的書、學(xué)到的知識就是土壤,雖然土壤十分肥沃,但種子卻一直沒有發(fā)芽,主要原因在于沒有陽光。合理目標(biāo)與決策便是我們這些種子的太陽。然而,能否制定合理目標(biāo)與決策則取決于自身的認知與格局。地理上,每個人總以自己作為世界的中心;思想上,每個人都有自己的認知緯度,并以此作為衡量世界的標(biāo)準(zhǔn)。因此,認知對于我們生活與工作的意義是非凡的。如今社會我們獲得知識十分方便,個人格局看似亦很容易提升和改變,但實則現(xiàn)在的規(guī)則法制太多、行業(yè)細化、社會發(fā)展瞬息萬變,與以往時代相比,如今的社會體系變得過于龐大,我們個人的格局便相對更加渺小,要制定合理目標(biāo)與決策就更加艱難。而作為一個管理者,偏偏就要不停地制定卓有成效的目標(biāo)與決策,可想而知,認知與格局對于管理者來說是多么的重要!

“認知”一詞在本書中雖然極少被提及,但在閱讀時仿佛覺得又無處不在,對自我的認知,對工作事物的認知,對上級與下級的認知。只有打破對上述事物的原有認知,不斷提升自身格局,才能離事物發(fā)展的本質(zhì)更近,制定的目標(biāo)與決策才會更加趨向合理。結(jié)合工作實際,于我而言,目前最重要的任務(wù)就是做好時間管理、發(fā)揮自身的優(yōu)勢,通過對任務(wù)的安排及難題的攻克來反復(fù)錘煉自己,拓展工作思路和工作方法,提升自身在工作處理方面的認知和格局。

管理是實踐,不在于知,而在于行。一個人的才能,只有通過有條理、有系統(tǒng)的工作,通過實踐才可能產(chǎn)生效益。管理者只有通過不斷的學(xué)習(xí)、豐富的實踐,才能使得自己的能力得到提升、管理經(jīng)驗得到完善。卓有成效是自我有針對性地學(xué)習(xí)與實踐的過程,需要認真觀察跟工作相關(guān)的人與事,關(guān)注公司內(nèi)外環(huán)境,貢獻自身的專業(yè)力量,成為優(yōu)秀管理者的同時讓公司獲得收益。

卓有成效的管理者讀后感4

第一個方面是“改變自己”。

回顧我自己的教育教學(xué)管理經(jīng)歷,離彼得.德魯克所說的卓有成效還有非常遙遠的路程。要想讓自己的教育教學(xué)有所進步,就必須從思想理念上改變自己,因為思想是行動的指南。

首先,改變對自己身份的認識。彼得.德魯克告訴我們,教師既是一名知識工作者也是一名管理者。我們只有清晰的認識到這一點,我們才能跳出專業(yè)的束縛。用管理學(xué)的知識來審視我們的過去,從而找到改變自己的必要性。

接著,我們要改變對“有效性”的認識。管理的有效性是以結(jié)果為導(dǎo)向的。彼得.德魯克告訴我們:在組織內(nèi)部,根本不會有成果產(chǎn)生,一切成果都存在于組織之外。這就需要我們用更加開闊的視角來審視教師工作的有效性,不要總是陶醉在內(nèi)部的假象中。作為教師,我想我們的教育教學(xué)有效性主要體現(xiàn)在三個方面:學(xué)生是否滿意、家長是否放心、是否符合時代的需要,我們在工作中應(yīng)該多關(guān)注這三方面的反饋。當(dāng)然,認識有效性,核心是要認識到“卓有成效是可以學(xué)會的”這一觀點。認識到這一點,我忽然有一種“開悟”的感覺。原來一切我們所崇拜的人、一切成功者、一切卓有成效者并無異于我們的地方,這些全是后天可以學(xué)習(xí)和培養(yǎng)的。換言之,我所教的學(xué)生、我周圍的同事甚至我自己,都是可以通過學(xué)習(xí)變得卓有成效的,這真的非常令人振奮!

再次,我們要改變對“貢獻”的認識。談到貢獻,在我們固有的觀念里,貢獻總意味著自我犧牲,結(jié)果一定是悲壯的。其實,彼得.德魯克告訴我們“貢獻”不是這樣的。他說:“個人能否有所發(fā)展,在很大程度上要看你是否重視貢獻。重視貢獻的管理者必然會同時啟發(fā)他人尋求自我的發(fā)展”。按照我的理解,個人和組織就是一個有機體,個人與組織榮辱與共、唇亡齒寒。

最后,我們要改變自己對識人用人方面的舊觀念。彼得.德魯克說:“充分發(fā)揮人的長處,才是組織存在的唯一目的。人的缺點幾乎不可以改變,只能設(shè)法使其不發(fā)生作用?!碑?dāng)我們抓住學(xué)生的缺點不放時、當(dāng)我們對同事看不順眼時、當(dāng)我們對下屬橫挑鼻子豎挑眼時、當(dāng)我們對領(lǐng)導(dǎo)充滿抱怨時,我們就應(yīng)該好好反思是不是我們的舊觀念在作祟了。這種觀念不改變,我們的工作如何能變得卓有成效呢?

第二個方面是“管理自己”。

觀念的改變,要落實到行動的改變?!肮芾碜约骸逼鋵嵕褪锹鋵嵭袆?。

管理自己首先要管好自己的時間。時間是組織中最稀缺的資源,有效的管理好時間是使工作變得卓有成效的前提條件。

管理自己接著要管理好自己的人際關(guān)系。作為一個公立學(xué)校的教師,人際關(guān)系是很難處理的。干好了,別人說你巴結(jié)領(lǐng)導(dǎo)有野心;干不好,別人說你尸位素餐做擺設(shè);態(tài)度和悅一點,別人說你沒魄力和稀泥;態(tài)度嚴厲一點,別人說你狐假虎威擺架子。那真是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰。怎么辦?彼得.德魯克已經(jīng)告訴我們:“沒有成效的交往哪怕是和諧相處也是偽裝;取得成效,即使疾言厲色,也不會影響人際關(guān)系?!薄皬娬{(diào)貢獻的溝通,可以促成合作?!薄巴轮g相處,不問他是誰,而要問他能為組織貢獻什么?!边@樣的理念在書中還有很多很多,我就不一一列舉了,只能自己慢慢去閱讀和體會。

管理自己還要提高自己的判斷能力和決策能力。判斷不是武斷,決策也不是搞一言堂。正確的判斷和決策是基于科學(xué)和理性,而它的方法是實踐與調(diào)查。

總之,結(jié)合我自己的實際,我覺得要想使自己的教育教學(xué)卓有成效,就要從“改變自己”和“管理自己”這兩點上下功夫。

卓有成效的管理者讀后感5

一個人無論在哪個行業(yè),從事何種職位,要想成為一個卓有成效的管理者,都必須在思想上養(yǎng)成以下五個習(xí)慣。這些習(xí)慣是使管理者達到卓有成效的要素,也是本書的主題。

有效的管理者知道他們的時間用在什么地方。他們所能控制的時間非常有限,他們會有系統(tǒng)地工作,來善用這有限的時間。

有效的管理者并不是一開始就著手工作。他們會先記錄和了解自己的時間用在了什么地方;然后管理自己的時間,減少非生產(chǎn)性工作所占用的時間;最后,他們將“可自由運用的時間”集中成大塊連續(xù)性的時段來使用。

時間是一種最特殊、完全不可替代和最不可缺少的資源。做任何工作都需要耗用時間,所以有效的管理者非常珍惜自己的時間。

在時間的管理中,管理者常低估了完成一項任務(wù)所需的時間。相反,有效的管理者對時間需求的估計寧可有余,而不可不足。如果你想影響別人,至少需要一小時以上;那么你想和別人建立良好的人限關(guān)系,就需要更多的時間。零碎的時間,等于沒時間,必須將零碎的時間集中起來使用,才能達到應(yīng)有的效果。

有效的管理者重視對外界的貢獻。組織的命運系于成果,而組織的成果源于外界。有效的管理者,并非為工作而工作,而是為成果而工作。他們將焦點放在對組織成果的貢獻上,而不是一味埋頭苦干或強調(diào)自己的職權(quán),這樣才有助于他們突破本身的專長和所屬部門的限制,使他們看到整體的績效并且更加重視外部世界。有效的管理者會思考別人需要什么和能理解什么,然后作出相應(yīng)的貢獻。

有效的管理者善于利用長處,包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。他們還善于抓住有利的形勢,做他們想做的事。他們不會把工作建立在自己的短處上,也絕不會去做自己做不了的事。

任何人都有缺點,管理者的任務(wù)就是充分發(fā)揮每個人的長處,使他們的缺點不發(fā)生作用。充分發(fā)揮人的長處,是組織存在的唯一目的。用人的決策,不在于如何克服人的短處,而在于如何發(fā)揮人的長處。識人所長和用人所長,應(yīng)是有效管理者的一項基本能力,是一個組織工作是否有效的關(guān)鍵。

有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域,在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中,如果能有優(yōu)秀的績效就可以產(chǎn)生卓越的成果。

有效的管理者總是把重要的事情放在前面做,而且一次只做好一件事。我們越能集中時間、努力和資源,我們所能完成的工作也就越多。要事優(yōu)先,還包括正確看待過去的成功和失敗。任何計劃,如果無法證明其確屬有效及需要,就應(yīng)立即放棄。

有效的管理者必須善于做有效的決策。有效的決策,也就是如何按正確的次序采取正確的步驟。管理者知道一項有效的決策,總是在不同意見討論的基礎(chǔ)上做出的判斷,它絕不會是一致意見的產(chǎn)物。他們知道快速的決策多為錯誤的決策,真正不可或缺的決策數(shù)量并不多,但一定是根本性的決策。他們需要的是正確的戰(zhàn)略,而不是令人眼花繚亂的戰(zhàn)術(shù)。

在今后的工作中,無論是否身為管理者,我們都要不斷的養(yǎng)成和保持這幾項習(xí)慣,讓我們的工作和自身都變得卓有成效。


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