創(chuàng)業(yè)公司里的“無人駕駛”現(xiàn)象
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互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的人都喜歡談《失控》，里面談了很多關(guān)于“蜂群結(jié)構(gòu)”，從無序失控中演化出新層次的智慧和組織， 自下而上或者去中心化的創(chuàng)新。我們都認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)時代同過去的工業(yè)時代不一樣，過去紀(jì)律嚴(yán)明的管理已經(jīng)不適用了，現(xiàn)在講的是創(chuàng)新、迭代和主動性，有想法？試！可行？大規(guī)模上！
像我這種容易激動的年輕人，很容易被這些話激起來，就應(yīng)該這樣嘛。殊不知，看書上寫的很精彩，真正自己干起來，就完全不是那么回事了。
先說我自己的經(jīng)歷。三年前剛開始創(chuàng)業(yè)時，作為 CEO，我基本是所有事情都會自己看著，倒不是親力親為，而是每件事我都會保持很高的參與度，真正主導(dǎo)的還是負責(zé)各條線的同事。對于公司的前十位員工，我給了足夠的空間和自主權(quán)，大家真心是齊心協(xié)力，一起推著這架小車往前跑。這個階段團隊里是充分透明的，每個人都能很好的理解其他人，可能也是跑的最快的時候。
慢慢的隊伍變大了，大概在 50 多人時，我發(fā)現(xiàn)已經(jīng)沒法再按以前保持高度參與了，只能保持和每條業(yè)務(wù)線的負責(zé)人接觸，定了方向讓他們?nèi)?zhí)行。這個狀態(tài)也是比較穩(wěn)定的，雖然不能直接接觸第一線，但是只要反饋及時，各個部件的運轉(zhuǎn)都沒問題。
再往后公司發(fā)展到 100 多號人，我開始把重心放在拓展新業(yè)務(wù)上，日常運營都交到其他人手里，各項具體業(yè)務(wù)分類向幾條大線的負責(zé)人匯報。問題來了，部門之間的溝通不暢一直都有，但現(xiàn)在部門內(nèi)部也開始出現(xiàn)這個情況。以前第一線的情況基本透明，現(xiàn)在則多出了許多盲點，甚至出現(xiàn)了直接上下級都不知道對方在干嘛的情況。
失控真的變成了失控
回頭看是怎么走到這一步的，最大的問題可能是，我們太相信無序和失控的力量了。
無序在小團隊中是很有優(yōu)勢的。在小團隊里，無序的氛圍也會讓大家更愿意交流，可以讓信息交流更充分，內(nèi)部合作更順暢。但是團隊變大之后，依然采用無序溝通的話，會有兩個問題，一是在大團隊里做充分的無序溝通所需的時間成本會指數(shù)型增加。公司十個人時，兩兩溝通也可以很快讓大家知道同一件事，公司 100 個人時，純粹兩兩溝通就不可能了。大家用于溝通的時間是有限的，總得留時間干活對吧；二是團隊大了之后，互相溝通的氛圍會變得稀薄，溝通成本加大，這時很多人會傾向于不溝通。小團隊會天然有親密氛圍，大家愿意分享很個人很真誠的想法，大團隊在這一點上就很吃虧了，舉目望去都是不認(rèn)識的人，咋分享??？
解決辦法是，引入一些有序化溝通的機制，同時保留無序溝通的空間。無序溝通是去中心化的，有序溝通就是中心化的，信息從第一線逐級匯總到中樞，每個層級之間都有清晰的反饋。有序溝通機制可以讓團隊內(nèi)的信息流動更有方向性，溝通的效率會有很大提升；保留無序溝通也很重要，比如你隨時可以越級找到其他同事聊業(yè)務(wù)，這種溝通也許在大公司中是忌諱，但是在創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該是被鼓勵的。
除了公司機制之外，我自己也有問題，就是脫離一線太久。在創(chuàng)業(yè)公司，對業(yè)務(wù)的精熟度決定了管理的有效度，如果你對這條業(yè)務(wù)線自己都不精通，怎么去管理呢？處于上升期的公司，新問題冒出來的速度永遠比老問題的解決速度更快，管理者需要帶著隊友往前進，隊友搞不定的任務(wù)或者拿不到的資源，你能搞定。這些都需要你對一線事物保持足夠的敏感度和高水準(zhǔn)，可以不出手，但是一擊必殺。
如果公司是一只銀河艦隊，每個員工都是一艘飛船，作為艦隊司令的你，可得好好想想，我們到底要飛向哪里？如果你清楚，再問問自己，其他飛船都清楚么？授權(quán)給員工足夠自由度是好事，但是對于那些處于 self-driving 狀態(tài)的飛船，它們油箱里還有多少油，你知道么？
文/白皇后
像我這種容易激動的年輕人，很容易被這些話激起來，就應(yīng)該這樣嘛。殊不知，看書上寫的很精彩，真正自己干起來，就完全不是那么回事了。
先說我自己的經(jīng)歷。三年前剛開始創(chuàng)業(yè)時，作為 CEO，我基本是所有事情都會自己看著，倒不是親力親為，而是每件事我都會保持很高的參與度，真正主導(dǎo)的還是負責(zé)各條線的同事。對于公司的前十位員工，我給了足夠的空間和自主權(quán)，大家真心是齊心協(xié)力，一起推著這架小車往前跑。這個階段團隊里是充分透明的，每個人都能很好的理解其他人，可能也是跑的最快的時候。
慢慢的隊伍變大了，大概在 50 多人時，我發(fā)現(xiàn)已經(jīng)沒法再按以前保持高度參與了，只能保持和每條業(yè)務(wù)線的負責(zé)人接觸，定了方向讓他們?nèi)?zhí)行。這個狀態(tài)也是比較穩(wěn)定的，雖然不能直接接觸第一線，但是只要反饋及時，各個部件的運轉(zhuǎn)都沒問題。
再往后公司發(fā)展到 100 多號人，我開始把重心放在拓展新業(yè)務(wù)上，日常運營都交到其他人手里，各項具體業(yè)務(wù)分類向幾條大線的負責(zé)人匯報。問題來了，部門之間的溝通不暢一直都有，但現(xiàn)在部門內(nèi)部也開始出現(xiàn)這個情況。以前第一線的情況基本透明，現(xiàn)在則多出了許多盲點，甚至出現(xiàn)了直接上下級都不知道對方在干嘛的情況。
失控真的變成了失控
回頭看是怎么走到這一步的，最大的問題可能是，我們太相信無序和失控的力量了。
無序在小團隊中是很有優(yōu)勢的。在小團隊里，無序的氛圍也會讓大家更愿意交流，可以讓信息交流更充分，內(nèi)部合作更順暢。但是團隊變大之后，依然采用無序溝通的話，會有兩個問題，一是在大團隊里做充分的無序溝通所需的時間成本會指數(shù)型增加。公司十個人時，兩兩溝通也可以很快讓大家知道同一件事，公司 100 個人時，純粹兩兩溝通就不可能了。大家用于溝通的時間是有限的，總得留時間干活對吧；二是團隊大了之后，互相溝通的氛圍會變得稀薄，溝通成本加大，這時很多人會傾向于不溝通。小團隊會天然有親密氛圍，大家愿意分享很個人很真誠的想法，大團隊在這一點上就很吃虧了，舉目望去都是不認(rèn)識的人，咋分享??？
解決辦法是，引入一些有序化溝通的機制，同時保留無序溝通的空間。無序溝通是去中心化的，有序溝通就是中心化的，信息從第一線逐級匯總到中樞，每個層級之間都有清晰的反饋。有序溝通機制可以讓團隊內(nèi)的信息流動更有方向性，溝通的效率會有很大提升；保留無序溝通也很重要，比如你隨時可以越級找到其他同事聊業(yè)務(wù)，這種溝通也許在大公司中是忌諱，但是在創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該是被鼓勵的。
除了公司機制之外，我自己也有問題，就是脫離一線太久。在創(chuàng)業(yè)公司，對業(yè)務(wù)的精熟度決定了管理的有效度，如果你對這條業(yè)務(wù)線自己都不精通，怎么去管理呢？處于上升期的公司，新問題冒出來的速度永遠比老問題的解決速度更快，管理者需要帶著隊友往前進，隊友搞不定的任務(wù)或者拿不到的資源，你能搞定。這些都需要你對一線事物保持足夠的敏感度和高水準(zhǔn)，可以不出手，但是一擊必殺。
如果公司是一只銀河艦隊，每個員工都是一艘飛船，作為艦隊司令的你，可得好好想想，我們到底要飛向哪里？如果你清楚，再問問自己，其他飛船都清楚么？授權(quán)給員工足夠自由度是好事，但是對于那些處于 self-driving 狀態(tài)的飛船，它們油箱里還有多少油，你知道么？
文/白皇后