創(chuàng)業(yè)項目選擇的七大取舍是什么
想要創(chuàng)業(yè)，選擇項目是很重要的，也不能夠盲目的去選取，在適合自己的情況下在去做。下面就是小編給大家?guī)淼膭?chuàng)業(yè)項目選擇的七大取舍，歡迎大家閱讀!
創(chuàng)業(yè)項目選擇之用品不如食品
民以食為天，中國人有聞名世界的飲食文化。千家萬戶的一日三餐，逢年過節(jié)，婚喪嫁娶，再加上每年數(shù)額巨大的公費吃喝，食品市場是十分龐大而持久不衰的，而且政府除了技術(shù)監(jiān)督、衛(wèi)生管理外，對食品的規(guī)模、品種、布局、結(jié)構(gòu)，一般不予干涉。食品業(yè)投資可大可小，切入容易，選擇余地大。
創(chuàng)業(yè)項目選擇之“做”男不如“做”女
全社會購買力70%以上是掌握在女人手中。女人不但執(zhí)掌著大部分中國家庭的“財政大權(quán)”，而且相當部分商品是由女人直接消費的。高檔時裝、鞋帽、名貴首飾、化妝品、無不是女人的世界。所以，你若在消費品領(lǐng)域投資，無論是生產(chǎn)還是銷售，把你的客戶定向于女人，你就會發(fā)現(xiàn)更多的機會。
創(chuàng)業(yè)項目選擇之大人不如孩子
小孩代表未來，獨生子女在中國已成為一種獨特的文化現(xiàn)象，因此中國的兒童消費品市場是很有特色。在零售食品、用品方面，很大一部分是兒童消費品的市常兒童消費品市場彈性大，隨機購買力強，加上容易受廣告、情緒、環(huán)境的影響，向這種市場投資，是一種富有生命力的選擇。尤其要看到，在我國，滿足了小孩的需求，在很大程度上就是滿足了他們父母的需求。
創(chuàng)業(yè)項目選擇之大型不如小型
大型項目運行后，單位成本低、技術(shù)基礎(chǔ)強，容易形成支柱產(chǎn)業(yè)，但資金需求量大，管理經(jīng)營難度大。而一般的投資者，哪怕你已經(jīng)是百萬富翁，只要是做民間性質(zhì)的投資，就宜選擇投資小見效快、技術(shù)難度系數(shù)低的投資方向。近年來，發(fā)展最快的民間投資項目種類千差萬別，經(jīng)營方式無奇不有，但上千萬的大項目卻是寥寥無幾。
創(chuàng)業(yè)項目選擇之重工不如輕工
重工業(yè)是國民經(jīng)濟發(fā)展的基石，輕工業(yè)卻是發(fā)展的龍頭。重工業(yè)投資周期長、回收慢，一般不是民間資本角逐的領(lǐng)域，而是國有企業(yè)的一統(tǒng)天下。無論是生產(chǎn)加工，還是流通貿(mào)易，經(jīng)營輕工產(chǎn)品尤其消費品，風險小，投資強度、難度小，容易在短期內(nèi)見效，因此特別適合于民間資本。
創(chuàng)業(yè)項目選擇之綜合不如專業(yè)
品種豐富，大眾買賣，這已經(jīng)是一般投資者的思維定勢。大而全、小而全的經(jīng)營，是計劃經(jīng)濟中上下認同的模式。市場經(jīng)濟是綜合化發(fā)展的，不過這更多的是一種宏觀的態(tài)勢和整體格局，微觀領(lǐng)域往往要靠專業(yè)化取勝。專業(yè)化生產(chǎn)和流通容易形成技術(shù)和批量經(jīng)營的市場特色，廠商有競爭的環(huán)境，用戶有較大的選擇余地。
創(chuàng)業(yè)項目選擇之新建不如租賃
購買設(shè)備，招聘員工，這是投資者的項目上馬后相繼要做的事情，但投資不一定都要從頭開始。經(jīng)濟發(fā)展到一定階段，有許多投資項目可以利用現(xiàn)成的人才、設(shè)備、廠房、門面甚至管理機構(gòu)等，從而縮短投資周期，節(jié)省資金。有統(tǒng)計資料表明，對現(xiàn)有項目進行技術(shù)經(jīng)濟改造，比完全的新建項目資金消耗要減少1/3，原材料和時間消耗要節(jié)約1/2。實現(xiàn)這種效果的有效投資方式就是租賃。可通過向技術(shù)、設(shè)備、建筑物等經(jīng)濟資源的所有者交付一定的租金，從而取得這些資源條件的經(jīng)營管理權(quán)。
【拓展閱讀】
1、一切企業(yè)都是小企業(yè)
小企業(yè)固然是小企業(yè)，大企業(yè)通常也具備小企業(yè)的很多本質(zhì)特征。
當大企業(yè)剛剛進入一個新的市場時，它在這個市場實質(zhì)上就是小企業(yè)，當大企業(yè)要與更強、更大的企業(yè)競爭時，它實質(zhì)上就是小企業(yè)。有些企業(yè)在絕對的銷售收入上看是大企業(yè)，但在所在的行業(yè)內(nèi)卻是小企業(yè)，如果我們留意一下，就會發(fā)現(xiàn)：大企業(yè)在開始新業(yè)務(wù)、開發(fā)新市場、推出新產(chǎn)品的時候，在經(jīng)營上也會重復小企業(yè)的很多錯誤、在發(fā)展上也會經(jīng)歷小企業(yè)成長的道路。
正是由于小企業(yè)如此普遍地存在于商業(yè)競爭中，所以研究小企業(yè)獨特的成長規(guī)律和成功經(jīng)驗就顯得特別重要。
2、成長的三個階段與成功基因
一方面，從縱向角度研究小企業(yè)成長過程中的歷史規(guī)律，我發(fā)現(xiàn)所有成功小企業(yè)的成長道路都可以分為三個階段，即：試錯階段、突圍階段和轉(zhuǎn)型階段。
萬事開頭難，幾乎所有的小企業(yè)在發(fā)展之初都會經(jīng)歷一個試錯階段，即使他們預先做了很多市場調(diào)研、商業(yè)規(guī)劃，他們?nèi)匀粫l(fā)現(xiàn)有很多沒有預料到的新的、重要的事情發(fā)生，絕大多數(shù)小企業(yè)都是一路磕磕碰碰、不斷調(diào)整方向，才終于發(fā)現(xiàn)一條發(fā)展的快車道，這就是小企業(yè)在初期不可避免的“試錯階段”。試錯不是壞事，因為小企業(yè)需要在這個階段鍛造出一個有力的領(lǐng)導核心，和一個具有優(yōu)良執(zhí)行力的團隊。某些企業(yè)高開低走，“少時了了，大未必佳”，真正成功的企業(yè)則在試錯階段扎實基礎(chǔ)，低開高走，步步提高，。
小企業(yè)能否順利從試錯階段進入到突圍階段，既需要外部的機會青睞，更需要企業(yè)領(lǐng)導人當機立斷地決策，在瞬息萬變的市場中，去尋找若隱若現(xiàn)的機會，再依靠試錯階段所積累的團隊力量、依靠隨機應(yīng)變的創(chuàng)新能力和“咬定青松不放松”的專注精神把機會兌現(xiàn)，使企業(yè)脫胎換骨、突圍而出。
同樣嚴峻的考驗來自于小企業(yè)取得初次突圍的成功之后是否能夠及時轉(zhuǎn)型，這是企業(yè)能否長久維系繁榮的關(guān)鍵。企業(yè)要想轉(zhuǎn)型成功，關(guān)鍵要敢于、善于否定自己，小企業(yè)需要認識到前期成功的偶然性。否則，必然會由于繼續(xù)追求高風險增長而導致組織失控。只有經(jīng)歷了成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)才會變得成熟，而且一般不會再猝死。
這就是小企業(yè)的成功路線圖，小企業(yè)每輪回一次成功路線圖，就變得更加優(yōu)秀，那些能夠經(jīng)歷多次成功路線圖的企業(yè)就會非常接近卓越。
另一方面，從橫向角度研究小企業(yè)在三個不同階段的成功要素，筆者總結(jié)出10個最關(guān)鍵的成功要素：資源整合、冒險精神、創(chuàng)新能力、品牌意識、差別化經(jīng)營、專注、家族式核心、合適的管理、企業(yè)文化、轉(zhuǎn)型能力等，我把它們稱作“成功基因”。最值得深思的是，這 10個成功基因既不是同等重要，各自的重要性也不是一成不變。一種成功基因并非越強越好，而是要和企業(yè)的階段相匹配，這才是最重要的。例如，當企業(yè)處于試錯階段時，如果過分強調(diào)管理規(guī)范，既不必要，還會無謂地增加管理成本，而且還有可能扼殺企業(yè)嘗試、創(chuàng)新的空間，反而發(fā)揮有害的作用;而當企業(yè)成長到一定階段后，強化企業(yè)文化的建設(shè)、以及弱化家族色彩對繼續(xù)成功就變得更加重要。這正是體現(xiàn)小企業(yè)成長規(guī)律和經(jīng)營特色的地方。
3、成長的誤區(qū)與偏見
很多人對企業(yè)的經(jīng)營管理抱有很多偏見，例如企業(yè)要做詳細的戰(zhàn)略規(guī)劃、不能拍腦袋;開始新業(yè)務(wù)之前，要做好調(diào)研，要“謀定而后動”;家族式企業(yè)應(yīng)該兩權(quán)分離，把企業(yè)的經(jīng)營權(quán)交給職業(yè)經(jīng)理人;企業(yè)應(yīng)該多下功夫于產(chǎn)品創(chuàng)新，避免產(chǎn)品同質(zhì)化等等。
這些看法當然不能說是錯的，但為什么稱之為“偏見”呢?就是因為它們被絕對化了，以為所有企業(yè)、處于任何發(fā)展階段的企業(yè)都應(yīng)該無條件地執(zhí)行這些教條，否則就錯了。真理距離謬誤只有一步之隔。對于一切處于摸索階段的小企業(yè)來說，這些偏見的害處就更大。
大企業(yè)的戰(zhàn)略思考應(yīng)該是“圍棋型思維”，強調(diào)計算、計劃、細節(jié)和預判;而小企業(yè)的戰(zhàn)略思考則應(yīng)該是“麻將型思維”，強調(diào)速度、直覺和機會主義。成功的小企業(yè)在取得初次成功之前普遍只有粗線條的戰(zhàn)略，他們的成功不是前瞻性戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)果，而是通過“試錯”試出來的。敢賭才會贏，成功的小企業(yè)都是高明的“賭徒”，在機遇面前，他們不是“一慢二看三通過”，而是敢于在機遇還不是非常成熟、自己也不是很有把握的時候出手，這是小企業(yè)能夠“突圍”的關(guān)鍵。
小企業(yè)普遍存在管理滯后的現(xiàn)象，他們在經(jīng)營上的成功不是由于內(nèi)部微觀管理水平高，而是因為他們在經(jīng)營上做到了“一招鮮”，所以能在短期內(nèi)“吃遍天”，從而突圍而出。企業(yè)并非呆在家里練好內(nèi)功才到市場上去博殺，在小企業(yè)成長過程中，管理水平一直處于相對滯后的狀態(tài)，這種現(xiàn)象既普遍又正常，管理水平是伴隨著企業(yè)的成功而逐漸“跟”上來的。脫離企業(yè)規(guī)模和所處的發(fā)展階段，片面強調(diào)規(guī)范管理，就成了削足適履。管理的本質(zhì)是：沒有最好的管理，只有最適用的管理。
資源的多寡在小企業(yè)的成功道路上發(fā)揮的作用不是決定性的。成功的小企業(yè)幾乎都飽受資源短缺的困擾，但是他們善于整合資源的能力使他們?nèi)匀荒軌虬盐兆∈袌鰴C遇。這是成功的小企業(yè)與平庸小企業(yè)的分水嶺。具有諷刺意味的是，很多小企業(yè)在成功之后卻總是高估資源的作用，輕視企業(yè)能力的培養(yǎng)，他們因為自己的資源多了，就開始制定過分雄心勃勃的戰(zhàn)略，他們忘了自己當初是怎么贏的，忘了整合資源比擁有資源更重要。
幾乎所有的小企業(yè)都有家族式或類家族式的管理核心，家族企業(yè)沒有錯，更沒有原罪。小企業(yè)在初期都有很強烈的家族色彩，這是無法回避的，也有其內(nèi)在的必然性和合理性。但是成功的小企業(yè)都能隨著企業(yè)的發(fā)展，逐漸減弱家族色彩，而不是相反。
所有小企業(yè)的成功都不是依靠所謂的職業(yè)經(jīng)理人取得的。小企業(yè)初步成功之后，開始引進職業(yè)經(jīng)理人，這些職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)繼續(xù)成功的道路上發(fā)揮的作用仍然非常有限。企業(yè)的經(jīng)營管理仍然主要依靠創(chuàng)業(yè)者和最初的管理團隊，他們作為企業(yè)第一代主要領(lǐng)導人的地位和作用在相當長的時間內(nèi)不會改變，所謂“兩權(quán)分離”將是一個漫長的過程，在短期內(nèi)立即實施，既不必要，也不會成功。職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮作用的最佳時期，不是“打天下 ”時期，而是“坐天下”時期，這個時期恰好需要他們的專業(yè)化技能。另一方面，職業(yè)經(jīng)理人階層在我國還遠遠沒有成熟，甚至比企業(yè)家階層更不成熟，在這樣的背景下過分強調(diào)“兩權(quán)分離”，不合時宜。
企業(yè)的成功有賴于經(jīng)營上的創(chuàng)新，形成經(jīng)營差別化優(yōu)勢，這種優(yōu)勢是小企業(yè)把握市場機會、打破產(chǎn)品同質(zhì)化僵局的關(guān)鍵;相比之下，產(chǎn)品差別化優(yōu)勢的作用要小得多，即使是那些在產(chǎn)品上有明顯差別化優(yōu)勢的企業(yè)，更多地也是依靠經(jīng)營上的差別化優(yōu)勢取勝的。企業(yè)只有建立經(jīng)營差別化優(yōu)勢，才能“固化”產(chǎn)品差別化的優(yōu)勢;在沒有產(chǎn)品差別化優(yōu)勢的情況下，經(jīng)營差別化就更加重要。經(jīng)營差別化是企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的通常路徑。
我們還可以發(fā)現(xiàn)，小企業(yè)在經(jīng)營上的創(chuàng)新，基本不是這些企業(yè)的原創(chuàng)，而是由于他們能夠創(chuàng)造性地把其他行業(yè)的成功經(jīng)驗率先引入到本行業(yè)中來，從而使本企業(yè)做到了“一招鮮”，這種創(chuàng)新發(fā)揮的威力同樣巨大，與原創(chuàng)并無差別。
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