2019年企業(yè)如何才能夾縫求生
對于很多創(chuàng)業(yè)者來說，創(chuàng)業(yè)過程中最有趣的挑戰(zhàn)之一是如何在大公司的夾縫中求生。當(dāng)然，這并不是什么新鮮事。因為即使是硅谷的形成、英特爾等公司的成長，都不得不在老牌科技巨頭的影子下進行。下面就是小編給大家?guī)?019年企業(yè)如何才能夾縫求生，歡迎大家閱讀!
如今的企業(yè)端點
如今的創(chuàng)企在面臨大型科技公司時會有不同的極端PMF，這也是公開市場如此看重創(chuàng)企的原因。市場知道，在可預(yù)見的未來，這些公司不太可能打破利潤流。
然而，這與尋找這些公司接下來會發(fā)生什么或者下一個大事將會發(fā)生什么變化是截然不同的。正如我們所看到的那樣，這些概念經(jīng)常會被混淆。如果有什么歷史經(jīng)驗的話，下一件大事幾乎肯定是來自于一家以新方式打造新產(chǎn)品的新公司。
為了總結(jié)我從創(chuàng)始人那里聽來的每家大公司的現(xiàn)狀，我覺得有必要看一下PMF的現(xiàn)狀，了解一下谷歌、蘋果、亞馬遜、微軟和Adobe可能的關(guān)注領(lǐng)域。
一方面，許多人都在無聊或沮喪的談?wù)摰轿覀儧]有很快的過渡到下一件大事中。來自Andreessen Horowitz的Benedict Evans利用傳統(tǒng)的S曲線很好的描述了這種“瓶頸期”。另一方面，大公司花費大量的時間來展示所有特殊的項目、孵化創(chuàng)企和副業(yè)。核心業(yè)務(wù)創(chuàng)新的缺乏，讓我們過多的關(guān)注最新的智能音箱、AI強化功能、AR眼鏡等對核心業(yè)務(wù)影響較小的內(nèi)容。
我們很容易對大公司所作出的偉大工作抱有不滿，因為歷史對它們并不友善。從一個技術(shù)平臺到另一個技術(shù)平臺的有機轉(zhuǎn)化案例數(shù)量實在是太少了。比如，IBM從未把主機業(yè)務(wù)從核心平臺上撤離。Windows和英特爾始終堅持桌面計算機體系結(jié)構(gòu)。
而在這種下滑模式下的例外則是收購行為。以YouTube為例，它扮演了谷歌全新的端點。這些產(chǎn)品產(chǎn)生了與與收入相關(guān)聯(lián)的新端點。好的收購行為會繼續(xù)創(chuàng)造出新的可獲利端點。實際上，有機發(fā)展起來的新技術(shù)和新產(chǎn)品總是會被收進現(xiàn)有的捆綁中，這只是因為它們與現(xiàn)有業(yè)務(wù)是相關(guān)的。當(dāng)然，其中的挑戰(zhàn)就在于如何實施并購，這本身就是一個巨大的挑戰(zhàn)。
有了這個背景，我們可以簡單地探索一下谷歌、蘋果、亞馬遜AWS、微軟和Adobe的業(yè)務(wù)狀況。
谷歌
谷歌是非常令人驚嘆的，因為它擁有最多的端點，包括搜索、YouTube、Android、Gmail、Maps、Chrome、ChromeOS和谷歌云。大家都了解，谷歌90%的收入都來自于廣告業(yè)務(wù)。這種驚人的廣告收入來自于其定價優(yōu)化、運營高效和添加更多的廣告產(chǎn)品捆綁。
所有這一切都發(fā)生在PC/桌面瀏覽器全球使用率相對移動端萎縮的時候，傳統(tǒng)觀點認(rèn)為這是谷歌造成的破壞。從外部我們很難回答，與蘋果端點對桌面的貢獻(xiàn)，Android端點對谷歌的貢獻(xiàn)有多大，因為谷歌并沒有從端點本身獲得實質(zhì)性的收入。
我們關(guān)注和討論谷歌的很多內(nèi)容都是非常有趣和令人興奮的，但這是建立在這樣一個假設(shè)之上的：它有助于推動更多的搜索或更高的Android使用率。有人可能會問，PMF到底是用來贏得新的客戶或傳遞更多有價值的搜索，還是只是簡單的與現(xiàn)有客戶進行互動?很多發(fā)生的事情可能會是“幫助”本身的兩到三倍，IBM十多年來從事主機的工作也只是一個合理的項目而已。真正值得注意的是，在整個機器學(xué)習(xí)過程中，谷歌整體上到底發(fā)生了多大的變化。
在一家大公司中發(fā)生的事情之一就是，在PMF上執(zhí)行的核心團隊以外的每個人都是我所說的“偉大的理由”。團隊不遺余力地說明他們?nèi)绾螢橹饕獦I(yè)務(wù)做出貢獻(xiàn)或支持，而不需要實際上在團隊中工作或從中獲得指導(dǎo)。我的經(jīng)驗是，這是早期階段和后期階段巨大內(nèi)部沖突的根源。事實是不對的，因為在PMF的情況下，對業(yè)務(wù)產(chǎn)生重大影響的能力被大多數(shù)當(dāng)事方夸大了。
這個挑戰(zhàn)就是為什么谷歌內(nèi)外的對話會存在巨大分歧，谷歌內(nèi)部都在談?wù)撍阉骱投它c盈利，而外部則在談?wù)搸缀跛惺虑椤?/p>
谷歌云是一個擁有巨大機會和潛力的市場，但對谷歌來說也處于早期階段。就集中的盈利端點來說，它僅次于Office/Azure，這主要是因為它在教育領(lǐng)域做的很好。很多人可以合理的認(rèn)為谷歌云尚未實現(xiàn)PMF，所以運營商會偏向創(chuàng)企，這也是對他們有利的一面。
對于創(chuàng)企來說，有兩個很重要的機會。首先是選擇在谷歌云上托管，因為谷歌對選擇谷歌云的創(chuàng)企表示了很大的興趣。其次，G-Suite中仍有很多空間來填補缺失的功能，并可以在整個套件中進行整合，但是需要與Office365權(quán)衡一下，因為創(chuàng)企往往在早期階段并不注重這一點，但在被老牌企業(yè)收購時會成為一個問題。
蘋果
蘋果曾被認(rèn)為是有史以來最具創(chuàng)新性的公司，但是現(xiàn)在，它開始被認(rèn)為只是不斷推出重復(fù)的產(chǎn)品而已。如果不考慮傳言或華爾街緊盯供應(yīng)鏈、發(fā)布日期，在可預(yù)見的未來，蘋果似乎會成為最有優(yōu)勢的企業(yè)。這與許多人的想法相背，很多人認(rèn)為iPhone已經(jīng)處于周期末端，而蘋果也沒有在AR、自動化或機器學(xué)習(xí)等方面有什么重大的進展。不過，在本文一開始的時候，我們提到了一家企業(yè)在PMF尾端時會被低估，所以蘋果實際上也才剛剛開始。
蘋果一貫被認(rèn)為在盈利端點和優(yōu)化定價上比其他人所想象的還要成熟。此外，圍繞著手機等端點的生態(tài)系統(tǒng)都是所有價格/利潤/附屬的領(lǐng)導(dǎo)者。一旦你進入這個生態(tài)系統(tǒng)，你每年都要付出很多，很多人都渴望加入這個生態(tài)系統(tǒng)。蘋果是為數(shù)不多的避免產(chǎn)品捆綁的公司之一，并且巧妙地執(zhí)行了多產(chǎn)品戰(zhàn)略，每個產(chǎn)品都能夠?qū)崿F(xiàn)大規(guī)模盈利。雖然蘋果手機的全球出貨份額只有12-15%，但是它控制了幾乎所有的利潤。
在新興市場和發(fā)展中市場，蘋果公司正在失敗的地方，也正好出現(xiàn)了盈利很少的情況。對于蘋果來說，最有趣的問題將是在手機和其他設(shè)備上不斷增長的份額，但是擁有這么多可選的份額以及這樣的品牌，很難看不到機會。
值得注意的是，雖然蘋果是一家消費者企業(yè)，但是蘋果也逐漸成為發(fā)達(dá)市場中具有很少企業(yè)銷售動力的企業(yè)玩家。
亞馬遜AWS
AWS顯然是進入技術(shù)世界最驚人的產(chǎn)品之一，它改變了一切工作的方式。從產(chǎn)品到捆綁的轉(zhuǎn)換，讓簡單的產(chǎn)品迅速成長為一個龐大的產(chǎn)品套件。亞馬遜的文化和產(chǎn)品開發(fā)方法以及基礎(chǔ)產(chǎn)品，可以讓它快速添加新的云服務(wù)。它對定價的極度重視，也說明了它是一個成熟的企業(yè)。
也就是說，企業(yè)業(yè)務(wù)方面剛剛開始趕上亞馬遜。就像企業(yè)為了追求簡易和透明而很喜歡捆綁一樣，他們也希望所有的部分都能夠符合1+1>2的公式。這并不符合亞馬遜松散耦合的業(yè)務(wù)方式。此外，亞馬遜有機會加強對產(chǎn)品路線圖的深入理解。
最近的一個例子就是新的AWS單點登錄產(chǎn)品。亞馬遜是否會將這個發(fā)展到微軟AD或Okta的深度和廣度嗎?這是對企業(yè)路線圖和體系結(jié)構(gòu)或者另一種新服務(wù)的深度承諾開始嗎?盡管SSO團隊是承諾的，但是要想繼續(xù)成功，則需要整個組織同時保持一致。這就是為什么創(chuàng)企會獲得引領(lǐng)行業(yè)的機會。
這種動態(tài)對我來說是非常熟悉的，因為微軟在90年代中后期從消費者公司轉(zhuǎn)型為企業(yè)公司時也遇到過。AWS的這些方面為初創(chuàng)公司創(chuàng)造了重要的機會。任何時候，如果在捆綁中存在一個缺口，都成為一家創(chuàng)企的機會。由于某些服務(wù)的相對深度，AWS仍然擁有很大的機會。
微軟
微軟有兩個主要的企業(yè)業(yè)務(wù)(捆綁)：企業(yè)筆記本電腦，Windows上的Office365以及企業(yè)數(shù)據(jù)中心Azure。
談到企業(yè)筆記本電腦端點，微軟已經(jīng)從Office3年訂閱升級到了Office 365訂閱。對于絕大多數(shù)使用筆記本電腦并使用Word、Excel、PowerPoint和Outlook進行工作的人來說，雖然IT業(yè)已經(jīng)走出了全球數(shù)據(jù)中心的業(yè)務(wù)模式，但是他們的日常工作流程沒有發(fā)生改變。也正因此，微軟在每個端點上獲得了大量收入。因為運營數(shù)據(jù)中心來提高生產(chǎn)力并不是公司最重要的事情，所以這對客戶來說也是一個巨大的利好。除定價之外，Office 365將繼續(xù)執(zhí)行多達(dá)30個模塊的捆綁策略。
微軟面臨的核心挑戰(zhàn)當(dāng)然是端點數(shù)量的萎縮，筆記本電腦是一個可取代的市場，從個人那里獲得的關(guān)注度越來越少。然而，這也是長尾理論所適合的地方，由于筆記本電腦的使用量很大，所以暫時還不會被取代。這給了微軟許多定價自由。
微軟對捆綁功能的關(guān)注往往會使創(chuàng)企感到緊張，但這也為孕育最新最佳技術(shù)的創(chuàng)企創(chuàng)造了巨大的機會。
Azure支持Office365“過渡”，但這次是針對企業(yè)服務(wù)器的工作負(fù)載。雖然AWS已經(jīng)運行好幾年了，但是Azure和企業(yè)用戶仍然需要一些時間來適應(yīng)。隨著企業(yè)(最終)會全面遷移到云端，對Azure來說將會是一個巨大的機會。
企業(yè)客戶在云方面有兩個動力：構(gòu)建新的應(yīng)用和遷移現(xiàn)有的應(yīng)用。企業(yè)IT始終是這種穩(wěn)定狀態(tài)。超級有趣的是，這些戰(zhàn)略價值在長期內(nèi)是非常不同的。在向客戶機/服務(wù)器計算過渡之初，許多客戶開始從主機“移植”關(guān)鍵應(yīng)用，而其他應(yīng)用則是為客戶機/服務(wù)器在本地構(gòu)建的。事實證明，移植方花費了大量的時間和精力，同時又被迫使用了一種“后看架構(gòu)”，導(dǎo)致產(chǎn)生了一種更加脆弱、不可擴大、難以使用的客戶端應(yīng)用。
與谷歌云類似，創(chuàng)企的機會就是把Azure視為一個可選擇的平臺。很有可能某些F500/G2000客戶將在Azure(和Office365)上實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，因此向這些客戶銷售將需要Azure。鑒于微軟的移植動作，無論是企業(yè)解決方案還是微軟現(xiàn)有的服務(wù)器產(chǎn)品，以新方式進行創(chuàng)新的機會是很重要的。微軟的Azure Databricks就是一個很好的例子。
Adobe
Adobe值得討論是有原因的。華爾街一直對Adobe的“過渡到云”很著迷。Adobe采取了許可和昂貴的客戶端應(yīng)用，并開發(fā)了許可和交付機制來收取訂閱費用。由于絕大多數(shù)成本都來自于本地PC，所以利潤非常高，也因此讓它成為定價優(yōu)化的有效途徑。與此同時，由于Adobe所帶來的大多數(shù)客戶都是現(xiàn)成的，所以端點數(shù)量會不斷增長。
但是，我們不應(yīng)該忽略這樣一個事實：設(shè)計者(端點)的數(shù)量仍然相對穩(wěn)定，不會快速增長。而Creative Cloud競爭對手的捆綁模塊也在不斷增加。增長的關(guān)鍵部分是向公司內(nèi)的個人客戶推銷企業(yè)產(chǎn)品。在創(chuàng)意社區(qū)中，最好的繁殖想法是展示出捆綁擴大深度使用率的困難程度。最好的繁殖會創(chuàng)造出適用于新方法的創(chuàng)意空間。其中一個例子就是OnShape，它采用了一種新的CAD方法。
Adobe的營銷云很有趣，因為它代表了一個全新的、和Creative Cloud相似的業(yè)務(wù)，并通過收購逐漸成長起來。營銷云，最近更名為體驗云，是針對端到端客戶體驗的捆綁。該云部門在上個季度營收5.5億美元。
相關(guān)文章：
3.去超市的工作心得