下一個五年創(chuàng)業(yè)者如何賺錢
管理理論的價值就在于可以用最簡潔的方式去描述復雜的世界。下面就是小編給大家?guī)硐乱粋€五年，創(chuàng)業(yè)者該怎么賺錢，歡迎大家閱讀!
1994年是中國正式加入互聯(lián)網(wǎng)元年，成為開啟中國互聯(lián)網(wǎng)時代的關鍵時間節(jié)點。
無論是在商業(yè)媒體中，還是在商學領域的學術研究中，“商業(yè)模式”這一關鍵詞在1995年之后數(shù)量激增。
我們今天所看到的很多深刻影響人們生活的應用，其實都是在這個時間點之后才出現(xiàn)的。
為什么1994年成為整個全球關于商業(yè)模式創(chuàng)新的轉折點呢?
到目前為止，商業(yè)模式創(chuàng)新在中國，也包括西方的研究領域，都沒有清晰的定義。
“有沒有一種辦法可以讓大家更簡潔地去理解商業(yè)模式?”這也是我一直在思考的問題。
我一直信奉的一句話是：最好的理論一定是簡潔的。
一、商業(yè)模式：商業(yè)&模式
《新商業(yè)模式》這本書，幾乎把一家公司的細節(jié)全部刻畫在里面。如果對商業(yè)模式的本質(zhì)有清楚的認識，再去看這本書收獲會很大。
你會發(fā)現(xiàn)：世界上沒有兩片相同的葉子，世界上也沒有完全相同的兩家公司。
什么意思呢?如果對商業(yè)模式本質(zhì)不夠了解的話，用這個商業(yè)模式畫布來分析自己的公司，結果就是本來是要去創(chuàng)造一個與眾不同的商業(yè)模式。然而因為自己的不夠了解，便產(chǎn)生“我不用做，我已經(jīng)是獨一無二的了”的第一反應，這就出問題了。
其實，所謂的商業(yè)模式，可以把它拆成商業(yè)&模式。
1.交易的本質(zhì)
現(xiàn)代社會中，所有的商業(yè)都是發(fā)生在市場經(jīng)濟體系里的。市場經(jīng)濟最核心的本質(zhì)是交易，我們看到的行為背后所對應的就是交易行為，交易的本質(zhì)是：
需求和價值。
對應需求才會有價值，但有價值不代表需求一定會得到滿足。作為一家企業(yè)，提供價值是為了想要得到利潤，但如何去滿足它的價值需求?
商業(yè)模式最核心的三要素，也是本質(zhì)特點：
價值、收入、交易的過程。
本質(zhì)上來講，回答這三個問題，實際上就是在回答“什么是商業(yè)模式”。只要有這三個要素，就可以從本質(zhì)上刻畫一個商業(yè)模式。
我們?yōu)槭裁匆崮Ｊ?因為模式意味著我們可以透過表象看穿本質(zhì)，并將其歸納為模型，而現(xiàn)實世界，無非是一些簡單東西的疊加。
如果只看表面，就沒有辦法用簡單方式去刻畫。
2.收入
收入決定了我們靠什么方式來轉型。第一個問題：在人類社會建立起市場交換的機制之后，誰享受，誰付費。
我們今天所看到的絕大多數(shù)的商業(yè)背后，都對應到“羊毛出在豬身上，狗付費”。
“狗”的專業(yè)名詞叫第三方。經(jīng)常在互聯(lián)網(wǎng)的情境下會產(chǎn)生“第三方付費”的錯覺，我們會把它進行對比。所謂免費的本質(zhì)是因為有第三方，不管你知道與否。
因為有第三方支付這個費用，我們可以用免費的郵箱，可以免費的瀏覽新聞，因為廣告商已經(jīng)支付了費用，以此來交換。
案例1：北美最大的訂餐網(wǎng)站opentable
通過這一平臺訂餐，餐館需要安裝它的配套系統(tǒng)以幫助餐館來完成新產(chǎn)品的推廣。
他們?yōu)榱松鲜凶鯥PO時，需要介紹自己的商業(yè)模式，它的收入來源當中有5%來自于初裝費，也就是說餐館要安裝的系統(tǒng)是需要付費的。
但這部分的收入占整個收入來源很小一部分。
如果是免費的，那些餐館很可能不愿意用，反正免費的，上門裝一套得了。這樣的話，實際上最終是沒有多少人會真正成為客戶的。
僅需要區(qū)區(qū)5%的象征性的費用，起到的作用是能夠把客戶區(qū)分開來，但能起到的真實效果是甄別用戶的真實性。
即使在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，也并不總是免費的才是好的。只有當服務于這個客戶需求的邊際成本接近于零的時候，免費才是好的。
但如果邊際成本不能忽略，必要時候，象征性收取部分服務費，也是為了能夠把無效客戶給剝離出去，從而降低獲客成本。
案例2：吉列賣剃須刀
以前吉列賣剃須刀是刀架和刀片一起賣的，在這個產(chǎn)品當中，刀架最貴，刀片相對便宜，但卻是真正賺錢的。
為了刺激銷量，吉列做了一個很重要的商業(yè)模式創(chuàng)新：嘗試把刀架和刀片分離。
將高價元素以低于成本的方式去銷售，于是開創(chuàng)了后面我們稱之為“剃刀模式”，它的實質(zhì)是依據(jù)成本和使用頻率對我們所提供的產(chǎn)品或服務進行分級。
刀架是屬于高價位、成本高，但是使用頻率低、購買頻率低，而刀片是屬于低成本，但更換頻率高。
那么我們就需要去把成本高、使用頻率低，更換為成本低頻率高的，整合成低于成本的方式去吸引客戶。
剃刀模式的第一個變形講的是產(chǎn)品分拆，第二個變形就是把流量和變現(xiàn)進行分拆，一部分吸引流量，一部分易變現(xiàn)為目的。
案例3：餐飲行業(yè)
比如餐飲行業(yè)，白鰷魚挺貴的，那就用其他的菜來變現(xiàn);或者點菜便宜，通過酒水賺錢。
案例4：軟件行業(yè)
軟件行業(yè)里，先搞一個試用版本，可以試玩，可以用包括游戲、功能性的軟件，但通常這款軟件都會有部分限制。
比如只能玩3天~7天，或者是只能玩前面一百關，再或有些道具沒有了，讓你覺得自己打不過別人，然后就去想各種各樣的辦法。
這個版本就是為了流量來的，并且盡可能多地去吸引、培養(yǎng)用戶。
一旦真覺得這東西好，那接下來的就是屬于變現(xiàn)的那一部分了。比如我們經(jīng)常要跑數(shù)據(jù)，要做一些統(tǒng)計分析。等數(shù)據(jù)量達到一定程度，那個試用版就跑不動了。
統(tǒng)計分析軟件里SPSS(“統(tǒng)計產(chǎn)品與服務解決方案”軟件)基本模塊相對便宜，現(xiàn)在很多人在用，但里面的專用模塊，每一個都非常貴，然而因為你要用，所以就能變現(xiàn)了。
3.制造業(yè)的服務化
產(chǎn)品和制造業(yè)里經(jīng)常有種提法叫：制造業(yè)的服務化。
很多年前IBM、勞斯萊斯這些公司的收入來源中，靠賣產(chǎn)品所占的比例就已經(jīng)低于一半，更多的是要靠產(chǎn)品為基礎延展的服務，而產(chǎn)品本身會以更低的成本銷售給客戶，服務這一部分才是真正的變現(xiàn)。
這在制造業(yè)，是十分常見的策略。
比如設備，裝到你的工廠，雙方可以合資成立一個企業(yè)，來運營這個設備，也可以由我來運營這個設備，每個月跟你來結算。
按照市場價格按月付錢，你只需要付一個很低的設備入門使用費，剩下都是按月結算。
這對客戶來講，極大地緩解了現(xiàn)金流的壓力;對于企業(yè)來講，設備早期折舊比較快的，早期利潤不會太好看，但時間長了，越到后面利潤就越高。
對于一些賣設備的廠商，以前如果要降低風險，那么我收取它的首付款一定不能太低，把準入門檻提高一截。
因為我必須做好最壞的打算：有可能它經(jīng)營不善，連首付可能都不能按時付給我;也有可能跑路了，連設備都賣掉。
現(xiàn)在的玩法是在上面裝系統(tǒng)，而且要求必須保持在線狀態(tài)，同時安裝的GPS可以遠程監(jiān)控所賣出的所有設備的運轉情況。
這種情況，我根本無需擔心對方跑路，或者擔心它現(xiàn)金流短賴賬。因為不給我錢，我只要遠程關機就好了。
什么時候付完這個月的費用，什么時候開機，大部分用戶還是很歡迎這種模式的。
基于時間的分割，本質(zhì)上是把時間的維度引入到收入流的思考當中，把本來在時間點上比較集聚的收入流，用某種方式進行時間上的重新配置。這個是我們現(xiàn)代意義上，特別是那些支撐實體經(jīng)濟的金融創(chuàng)新所產(chǎn)生的基礎。
美國的汽車工業(yè)通過大規(guī)模生產(chǎn)流水線的生產(chǎn)方式，解決了產(chǎn)能問題之后，接下來又發(fā)生了一個重要的創(chuàng)新：美國的汽車大部分都是通過分期付款購買的。
包括我們今天所觀察到的像消費金融中的分期付款，本質(zhì)上都屬于基于時間的分布，把本來需要在一個很早時間點上支付的費用，變成了以某種方式在時間上進行延遲分割。
實體經(jīng)濟有一種商業(yè)模式的創(chuàng)新玩法，就是把它轉變成金融屬性，而轉變成金融屬性大部分都是基于時間線在走。
講到這里，大家會發(fā)現(xiàn)：
同樣的商業(yè)模式可以是滲透性的，而且不是必然地出現(xiàn)在某個產(chǎn)業(yè)領域，或者某一類型的企業(yè)當中，它可以在不同行業(yè)、不同的企業(yè)當中以不同的方式存在，但本質(zhì)是一樣的。
4.簡化鏈條
有時候，我們要突破現(xiàn)有的局限性，因為很多商業(yè)模式，特別是那種劃時代的商業(yè)模式創(chuàng)新，具有非常大的價值，但在當時都被認為是不可能的。
而這種用現(xiàn)有資源、現(xiàn)有情境條件實現(xiàn)所不可能實現(xiàn)的東西，正是商業(yè)模式的魅力所在。
去中心化是一個更廣義的趨勢，任何一個產(chǎn)業(yè)在發(fā)展初期的正常演化，都會形成一個很長的鏈條。然而有一類的創(chuàng)新者，他所要做的就是將鏈條進行簡化。
所有的商業(yè)模式創(chuàng)新，都是為了實現(xiàn)兩個目標：
第一個目標是能否降低成本;
第二個目標能否不降低成本，卻能夠更高效。
邁克•戴爾靠什么起家的?直銷模式。
嚴格來講，直銷模式于他之前就有，但在電腦的銷售行業(yè)中，他是第一個運用直銷商業(yè)模式的人。
戴爾借助于互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，把鏈條做了簡化，把節(jié)省下來的這一部分收益去跟他的客戶進行分享，在同等質(zhì)量的情況下，產(chǎn)品可以更便宜。
通過這種利益分享的模式，它讓整個的鏈條的效率更高，成本更低。5年時間，他的公司就成功上市，他同時也成了IT界的傳說。
任何行業(yè)里，銷售渠道一定是一個鏈條。這種玩法其實在中國也有。
比如金融領域。以前我們買賣證券，一般都要去營業(yè)所里去刷卡，去做交易，最早時候還要填單。
現(xiàn)在這些行業(yè)都發(fā)生了變化，叫我們稱之為“透明趨勢”，就是去中心化。所有東西都在APP上，銀行在哪里跟我沒關系，我只要它的服務。這是一個大趨勢，也是新的商業(yè)模式。
還有一類叫做區(qū)域化，產(chǎn)業(yè)實踐者將其稱之為工廠化。
美國的早期有家公司叫smithfield(食品公司名字)，早期的行業(yè)狀態(tài)，牛是分散的養(yǎng)殖方式，然后分散屠宰，基本上都是就近銷售。
分散式有一個天然的劣勢：沒有規(guī)模公司、沒有效率，那我們就需要去集約化。
因此，當時所有建立起來的公司，所做的事情就是集中屠宰，屠宰完后，接下來就要建立物流冷鏈，但建立冷鏈還不夠高效，于是建議設立分倉式的倉儲中心。
這種工廠化的模式，現(xiàn)在已經(jīng)滲透到很多領域。
裝配式興起于60年代的建筑行業(yè)?，F(xiàn)在的建筑模式，都是現(xiàn)場模式，一律在現(xiàn)場完成：施工、砸鋼筋、做框架，然后再澆筑，是個勞動密集型產(chǎn)業(yè)。
就像萬科，哪怕在全國有很多樓盤，也要一個一個進行建筑，這就不如在采購上先統(tǒng)一起來。但在裝配式住宅里干的一件主要的事情就是，通過工廠里統(tǒng)一生產(chǎn)，經(jīng)過設計的預制件，到了工地現(xiàn)場再完成裝配和澆筑。
這種方式蓋房子，建筑工地就不需要那么多工人了，成本較之前相比大概能低30%，速度快得根本沒法想象，所以它的效率非常高。
肯德基麥當勞這種，實際上是通過重新設計，做成半成品，其實已經(jīng)到了最后一步了，這是由它的整個價值定位決定的。
5.共享經(jīng)濟
嚴格來講，國內(nèi)的共享單車其實已經(jīng)不是真正的共享，其實是介于共享和租賃之間的一個混合模式。
作為居間的平臺，提供服務、提供價值資源的不是我，那邊的需求者也不是我，我只是把線上的資源整合起來，更有效率地去滿足他人的需求罷了。
共享經(jīng)濟這個模式，更多的是通過高效率把閑置資源整合起來，這才是它的核心。
6.外包
宜家就是玩的這個路數(shù)。
以前的家具只有兩種玩法。一種是我做出來是什么，你就接受什么，你無非就到我這里挑;另一種是你可以來定制，我去你家里幫你做。
但宜家退出了第三種玩法：
將家具全部設計成板材，不需要在運輸途中成型，可以到了你家之后，由專業(yè)的師傅完成安裝，區(qū)別就在于服務費用。這就極大地提高了效率。
但如果往大的方向來看，所有的商業(yè)模式，理論上都有效率的提高。
7.線上線下的整合
盒馬鮮生出現(xiàn)之前，常規(guī)的零售店門店，每年的坪效(每坪的面積可以產(chǎn)出多少營業(yè)額：營業(yè)額÷專柜所占總坪數(shù))大概是15000左右，但盒馬鮮生做到5.6萬。
傳統(tǒng)的零售模式，是沒有線上銷售的，所有的零售都是到店銷售，但盒馬鮮生的玩法就相當于到店銷售中有一部分是為了引發(fā)更大量的線上銷售，這個才是它的核心。
為什么要覆蓋30分鐘之內(nèi)三公里這個半徑?因為三公里30分鐘之內(nèi)，就意味著不需要有專門的冷鏈運輸。如果覆蓋的范圍更大，則需要專用的設備，就會增加成本。
為什么強制用APP?因為只有這樣，才能夠去培養(yǎng)大家對盒馬鮮生這種新零售的接受程度。
我們的信任感只來自于兩個：
第一是我親自體驗;
第二是如果我發(fā)現(xiàn)很多人都說它好，我的信任感自然而然就上升了。尤其是跟我不是同一個圈子里的人都說好的話，我肯定覺得這東西應該不錯。
所以，它這種玩法實際上是用一個O2O的方式去重構了整個過程。
O2O其實就兩個策略：一個是互補，一個策略錯位。
盒馬鮮生用的是互補策略，也就是說線上跟線下要拼接在一起，才會成為一個最完整、高效的業(yè)務流程。
二、如何拓展用戶價值?
我們現(xiàn)在如果站在一個商業(yè)模式上來思考，如何拓展你給用戶的價值，又有哪些是可以拓展的呢?我們可以做一個梳理。
1.建立差異化
不管你的公司提供什么東西，為滿足用戶提供什么樣的價值，你首先可以思考的一個方向是，你能有什么樣的差異化價值，而這種差異化是你的客戶能夠清晰地感知并且認可它的價值的。
比如《權力的游戲》，在第五季的時候，還沒來得及播放，就已經(jīng)有四集被泄露，而且網(wǎng)上下載量已超過一天100萬億。
按理說這是一個很崩潰的事情，但最終沒有對它造成非常大的沖擊，主要是因為泄露出去的版本和原版在畫質(zhì)上是有明顯差別的。
這就是差異化，能不能找到你和競爭對手之間的差異化，這就是你所能提供的價值。沒有差異，就更要去強化這種差異。但這種差異，一定是站在用戶角度，而非企業(yè)角度。
2.優(yōu)化性價比
我們尤其需要強調(diào)的是它跟我們這個時代、跟大的環(huán)境有關系。常規(guī)的市場結構是高端中端低端，三者之間的價值通常不會錯位。
但是在經(jīng)濟收縮時期，就算是國企，也要考慮社會成本，它有自己的成本壓力，所以會關注成本，關注成本控制。
中間的如果被上層擠壓，就會把壓力轉移給下層，最底端就遇到問題，而最底端的，除非把成本控制能力做到極致，否則就會被壓死。
但更重要的是什么呢?
過去的10年研究，證明目前，特別是在新興經(jīng)濟體當中，增長潛力最大、速度最快的，主要是中間這一塊。
只要接下來整個全球經(jīng)濟沒有步入到復蘇階段(基本可以斷定，未來五年是不可能發(fā)生全球性復蘇的)，也就意味著接下來的至少在可見的五年之內(nèi)，性價比將會成為最重要的競爭力，也是最大的價值機會。
什么叫性價比?
就是同等質(zhì)量的情況下，成本能不能做到極致?價格能不能更低?在同等價格的情況下，指令能不能做到最好?只有做到這種狀態(tài)，才叫走性價比路線。
所有走性價比路線的，一定有非常明確的、大家公認的價值的錨點。要以這個錨點來考慮：要么跟對手硬件一樣，成本比它降很多;要么我的成本跟對手一樣，但質(zhì)量比對方高。這就是我們做的價值錨點。
華為靠什么在海外市場生存的?切入歐洲市場，在承載價格和質(zhì)量之間達到一個極致的平衡。
基本上可以這么講，你如果跟我一樣，你的價格絕對不可能比我還要低。反過來也一樣，你的價格如果跟我一樣，你的成本絕對不可能比我還低，你的資產(chǎn)絕對不可能比我好。這就是它在歐洲發(fā)展的一個很重要因素。
如果要走性價比路線，至少要想清楚兩件事：你的錨點是什么?你到底可以把成本做到多低，或者如何把它的質(zhì)量在同等情況下做下去?
商業(yè)模式是去突破成長的天花板，這是它的一種力量。
如果這個行業(yè)都認為沒有規(guī)模，就不可能做。如果你能突破，就意味著你能殺入這個行業(yè)，并且很可能成為領先者。
3.長尾需求
溢價是來自哪里的?你憑什么可以溢價?
我們一定要做最精簡的法則，滿足長尾的需求。
在需求高度離散分布的狀況下，為了追求規(guī)模經(jīng)濟，我們都會去捕捉所謂的頭部或者是那個最大的“二八原則”，但所謂的80%，實際上是到不了80%，大部分還是長尾效應。
利用長尾最早、最典型的是亞馬遜。它在開始發(fā)家時是做在線銷售、圖書和音樂CD的。
那些小眾到只有少數(shù)人才會喜歡的音樂、書籍，用常規(guī)的模式在常規(guī)的書店去分銷，是吃不消的。亞馬遜所做的事情就是你們不愿意去賣，但我愿意，我來了。
所以，它其實就是滿足了那種高度離散的需求，就是單個單個的量不是很大，但拼在一起就會有巨大的需求體量。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，這種機會越來越多。
案例：美國的“星球健身”
一般來講，以前的健身房都是針對那些需要有比較專業(yè)的訓練、有專業(yè)的教練做指導的人，所以經(jīng)常會出現(xiàn)炫肌肉，更強調(diào)專業(yè)性健身來吸引人。
但從美國的健身行業(yè)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)可以看到：專業(yè)健身房所能覆蓋的、需要健身的人群，最多達30%，剩下的70%給那些不太需要多專業(yè)的非健身人群，他們需要的是健康。
所以那里面幾乎不配備一對一的健身教練服務。愿意為了健身，像專業(yè)的健身運動員一樣的去犧牲掉對美食的享受，這不符合那70%的人群內(nèi)心真實的需求，這就是它抓住的東西。
長尾的需求，對很多商業(yè)模式創(chuàng)新者來講，是夢寐以求的機會。如果拋開對拼多多的道德評判，拼多多所干的事情是長尾那部分很離散、被排斥的需求。
有一類叫社會創(chuàng)業(yè)，一方面用商業(yè)模式去做公益的事情，另一方面是為了賺想要賺的錢。而且，賺錢才是真正把公益持續(xù)做下去的最好的基礎。
純粹靠捐贈，這是傳統(tǒng)模式。
在超市里，牛油果的價格不便宜，從運輸成本和種植成本來講，也不需要這么高的價錢，但它之所以可以賣這么高價格，是因為它提供的額外價值，而這個價值是被塑造出來。
這么多年來，國際上最大的幾家生產(chǎn)商，一直在用牛油果來塑造“精英”形象。
一般來講：喜歡消費牛油果的人被他們塑造成對生活品質(zhì)有追求的人，他們是追求健康的，同時他們有足夠的支付能力，他們是社會的精英。
換言之，為了證明我是這樣的人，我就需要去消費你的牛油果，而我用消費牛油果的方式，也成功說服了我自己，我就是這樣的精英。
這也就是為什么牛油果在美國和歐洲銷量是不錯的原因。
① 人們?yōu)楹卧敢飧兑鐑r?
為什么人們總是樂此不疲地去付溢價?它的價值在哪里?這個時代，我們需要做的是如何低調(diào)地高調(diào)。
低調(diào)，是因為這樣裝備有層次感，有檔次。
服裝設計就是這樣，在走兩極化，一端是為了極端的高調(diào)，把logo設計得非常大，恨不得相當于這衣服的一半;但另外也有一個趨勢是把它做得很小，因為怕自己的logo大了很丟臉。
它本身跟這個產(chǎn)品的功能性的價值沒有關系，它是被賦予的價值。那這一部分能夠被賦予的價值，就是我們在商業(yè)模式當中可以去挖掘的。
② 如何挖掘時間這個變量?
時間一直是商業(yè)模式設計當中一個非常隱含的變量，因此，相對于我們更容易感受到的空間變量，時間的價值往往被忽視。
那如何去挖掘它呢?
碎片化時間的價值
隨著生活節(jié)奏不斷變快，活動范圍越來越大，時間的碎片化是我們這個時代不可逆轉的趨勢。
尤其是在北上深杭廣，坐地鐵需要耗費非常多的時間，這就是大量的碎片化時間，它意味著可以去重構時間的價值。就是讓這些本來已經(jīng)失去價值的時間，變得有價值。
玩抖音的人為什么會忽略掉時間?這是抖音自己的設計。
你對前面的沒有興趣，你只要去點任何一個操作，它都會切換到下面，但你永遠不知道下一個是什么，在沒有儀式的情況下，就已經(jīng)切換到下一個，總有一個是你感興趣的。
就這樣，等你發(fā)現(xiàn)刷完抖音了，時間也沒了。
它其實是符合人性的，而且一播放，全部都故意全屏，連系統(tǒng)的時間都給遮蓋掉。
這都是精心設計的結果，它背后還有大數(shù)據(jù)支撐。
免費wifi
我們?nèi)プ∪ゾ频曜〉臅r候，如果跟你講沒有wifi，你第一反應是“不能吧?這還經(jīng)營什么酒店?”
但如果在國外你就會知道，一個酒店沒有wifi是很正常的，到了房間里你只要付費什么都有，你不付費什么都沒有。而對中國人來講，wifi就是空氣。
在中國可供挖掘的機會很多，其實時間價值還有很多變形。
比如說享受一個服務，可以有時間上的順序，這個順序可以用錢來獲得，這就是價值。
如果把順序也變成時間，而時間變成錢的話，也不是不可能，主要取決于這個時間有多大的價值。
所謂的商業(yè)模式的本質(zhì)就是在回答三個問題：
我為誰提供什么樣的價值?
以這種價值為交換，如何讓我獲得收入，或者盈利?
用一個什么樣的過程，來支撐從價值到變現(xiàn)之間的轉換?
這樣的一個過程，它需要的是要么在成本上有極大的優(yōu)勢，要么在效率上有極大的優(yōu)勢。
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