中小企業(yè)長期激勵方案是什么
中小企業(yè)想要長遠的發(fā)展自然是離不開團隊的力量，而能夠讓團隊凝聚力越來越好的自然就不得不說到股權激勵，股權激勵不僅僅可以留住核心人才，還能夠約束員工行為能夠促進企業(yè)發(fā)展，下面就跟小編一起來看一看吧。
1、機制決定統(tǒng)治
現(xiàn)代企業(yè)必須建立股權激勵機制，為什么呢?
因為股權激勵定的不是“店規(guī)”，而是“行規(guī)”員工追隨的不是老板，而是他心中的夢想，除非你就是他夢想的化身，是幫他實現(xiàn)夢想的使者。
很多老板卻錯誤地認為員工追隨他是因為他的個人魅力、個人才華，那是活在一種假象當中。如果沒有很好的機制，別人憑什么跟著你干?
2、格局決定結局
作為老板，我們經常關注我們的股份有多少，常常期望自己是百分百控股，完完全全擁有公司的治理權，擁有絕對的決策權，能隨心所欲。
大到全世界頂級富翁，小到中國的商界領袖，他們手中的持股比例并不多，因為每個企業(yè)的發(fā)展都是逐漸稀釋股權的過程，雖然表面上是稀釋，但實際上是股權的價值不斷放大的過程。
我們有太多老板，在企業(yè)持股超過20% 甚至超過50%，但每到發(fā)工資的時候，他們就要到處籌錢解決員工本月的工資問題，盡管股份比例很大，但是財富并不多
所以，當你占有企業(yè)、擁有財富的時候，實際上恰恰是被企業(yè)和財富所占有。當你百分百持有股權的時候，自認為是企業(yè)的主人，而實際上你是企業(yè)的奴隸
3、籌碼決定忠誠
我們清楚的知道，這個世界沒有絕對的忠誠，只有彼此的依賴。在商海中，沒有永遠的敵人，也沒有永遠的朋友，但是有永遠的利益。
在企業(yè)里，是有能力的人比較忠誠，還是沒有能力的人比較忠誠?
一般而言，有能力的人跳槽的可能性比較大，因為他們認為自己有能力，到任何地方都能找到工作，也許下一站會比這里更好。所以，當企業(yè)給不了他們想要的，他們就會想著離開。
在管理者看來，有能力的人是企業(yè)的不安定因素，不會忠誠于自己。相比之下，那些沒有能力的人，安于現(xiàn)狀，看起來是更忠誠于企業(yè)，但他們整天抱著混日子的心態(tài)得過且過，對企業(yè)發(fā)展來講恰恰是無濟于事的。
4、恒產決定恒心
有一定財產的人，才會有道德觀念和行為準則;沒有財產的人，便不會有一定的道德觀念和行為準則。
假若沒有一定的道德觀念和行為準則，人就會胡作非為，違法亂紀，什么壞事都干得出來。
要想員工與老板永結恒心，必定要讓員工看到恒產，必須要制定一個讓員工覺得是為自己干的機制。
關于“中小企業(yè)長期激勵方案怎么做才好?”的全部介紹就到這里了，作為中小企業(yè)的領導者你是否考慮好了激勵方案呢?如果實在搞不懂可以咨詢專業(yè)的機構，幫助你做出更好的激勵方案。
【拓展閱讀】
不要想著花一年時間把產品調整好了再推出，一開始就要知道是不可能完美的。
做一個適合當地的產品，宏觀上，不斷地跟其他國家對比。微觀上，一定要到當地貧民窟轉轉。
只有靠最極致的執(zhí)行效率才能夠不怕任何競爭對手。
本土競爭一定要找出自己的優(yōu)勢，金融不是一個能立刻出來的東西。有一個詞叫“長期有耐心”。
在海外做企業(yè)，初心挺重要，它會影響本地員工的戰(zhàn)斗力和心氣。
以下為圓桌實錄文字內容：
Q1
源碼資本 袁迪：過去一年半時間里，有越來越多優(yōu)秀的出海企業(yè)家加入碼會大家庭，市場從歐美、東南亞延伸到拉美、非洲和中東，業(yè)務也從游戲和工具開始向金融、電商等領域滲透。首先請大家對各自企業(yè)做個介紹，特別是在選定目標市場和業(yè)務方向的一些故事。
PowerUp 諶斌：在創(chuàng)立PowerUp之前，我有過十八年的中美金融領域的行業(yè)經驗。我跟合伙人都希望能在有潛力的發(fā)展中國家建立一家數字銀行。
挑選墨西哥，很大的一個原因是這個國家人口比較多、發(fā)展比較好、各種基礎條件也比較健全，但因為銀行比較壟斷和保守，有很大一批客群沒有得到很好的服務。
Blue 陳銳：我是2015年開始創(chuàng)業(yè)，公司成立之初就是一家東南亞公司，我個人一直在這里工作，對市場非常熟悉。東南亞需要像支付寶這樣的電子化支付工具。
我們從售貨機做起，是因為它可以解決線下基礎設施和線下獲客的問題。我們的核心人群是與東南亞制造業(yè)緊密結合的藍領人群，希望幫助他們吃得更干凈，用得更方便，生活得更體面。這是越做越大的市場，也是一個巨大的藍海，值得深耕。
OPay 方漢：OPay的創(chuàng)始團隊來自于昆侖萬維，從昆侖萬維早期開始，我們的優(yōu)勢之一就是海外流量的獲取能力，利用這個優(yōu)勢將收購的海外資產如Opera做大做強。
Opera的傳統(tǒng)優(yōu)勢區(qū)域包括非洲印度，我們通過調研發(fā)現(xiàn)非洲移動支付是藍海。我們在尼日利亞收購了一張移動支付牌照，從去年八月到今年三月我們做到移動支付市場份額第一。今年四月份開始做打車，目前市場份額遙遙領先優(yōu)步和Taxify。我們公司立足尼日利亞，通過移動支付和智能出行為第三世界國家普及金融和交通服務。
OPay 聯(lián)合創(chuàng)始人&CTO 方漢
PanPay 周?。簞?chuàng)立PanPay前，我有十年時間一直從事國際銀行結算和全球化業(yè)務，在歐洲生活多年。歐盟是全球金融監(jiān)管和法律監(jiān)管最嚴格的地方，從2015年我開始思考，能否借助歐盟良好的監(jiān)管和法律體系，合規(guī)地服務到中國的外貿群體，并由此創(chuàng)立了PanPay。
我們是比較年輕的公司，但過去幾年發(fā)展很快，拿到歐盟的數字銀行牌照后，我們2018年6月上線了歐元的清算，2019年3月實現(xiàn)了美金的清算，花了很多時間做金融基礎設施、做合規(guī)，下一階段需要思考的問題是如何把離岸資本的流動性管理做起來。
Q2
源碼資本 袁迪：中國企業(yè)出海是客場作戰(zhàn)，在跨文化的情況下怎么更好地理解用戶/客戶的需求，并且用合適的產品和運營體系滿足這種需求，做好PMF，從而取得業(yè)務的落地?
PowerUp 諶斌：項目啟動的時候要清楚地理解，這個市場上有哪幾個客群，哪個客群的痛點最大，我們這個企業(yè)在產品設計、交付、執(zhí)行上有沒有最強的優(yōu)勢。
大方向找對之后，接下來的執(zhí)行就是一個本地化的過程。
產品推出之后要能比較快地做微調，要有MVP(最小可行性產品)的意識。不要想著花一年時間把產品調整好了再推出，一開始就要知道是不可能完美的。盡快完成調研，然后比較快地上線，上線后做微調，優(yōu)化整條線的速度和效率。
PowerUp 聯(lián)合創(chuàng)始人&CEO 諶斌
美國三十年以前的情況和墨西哥的今天有一定類似，可以把那個時期的產品設計要點總結起來，然后再想放到墨西哥該怎么做。同時我們也了解十幾年前中國的銀行是怎樣開發(fā)新的信用卡以及銀行用戶，這兩點經驗疊加后，對我們在墨西哥80%的實踐都是適用的。
做風控的經驗，很多都是可借鑒的。執(zhí)行上，需要根據文化和其他因素做微調。
Blue 陳銳：我們公司核心價值觀的第一條就是以客戶為中心，所有創(chuàng)新都是圍繞東南亞客戶的本土化需求去做。
我們也比別的公司更能深刻理解東南亞市場和中國市場的不同。舉個例子，移動支付領域，東南亞的銀行卡普及率低，銀行做綁卡的IT設施和接口非常落后，收費也比較高。我們通過線下售貨機去做支付的模式是中國市場沒有的，這種做法得到了用戶和監(jiān)管層面的高度評價。
電商領域，東南亞的電商滲透率非常低，支付和最后一公里物流都不發(fā)達，這個基礎設施和中國的區(qū)別非常大，在未來比較長的時間都會影響到電商滲透的效率，設計商業(yè)模式時需要考慮這些本地化因素。我們希望結合中國電商、零售和移動支付的優(yōu)勢和長板，去彌補當地市場其他公司、其他友商所不能解決的短板。
OPay 方漢：做一個適合當地的產品，有宏觀和微觀兩個考慮維度。宏觀上，不斷地跟其他國家對比。在移動互聯(lián)網中最成功的國家，除了歐美，比較典型的是中國和印度。
它們爆發(fā)的時間點都有一個窗口，我們研究這個窗口的起點，這個國家的居民收入是怎么樣的，智能手機的普及程度是怎么樣的，然后再看我們要做的市場是怎么樣。所以我們認為尼日利亞跟印度一樣，到了移動互聯(lián)網爆發(fā)的前夜，這是宏觀上的判斷。
微觀上的判斷比較簡單，到當地一定要到貧民窟轉轉。到貧民窟問什么呢?就是問用戶吃穿住行到底花多少錢，從答案中也許能發(fā)現(xiàn)不錯的機會。
首先銀行網點不發(fā)達，面值最大的紙幣金額也才折合20元人民幣，但是物價只比中國便宜20%左右，出門經常要帶非常厚的一疊錢，感覺既不方便又不安全，所以金融服務特別重要。從這些觀察中，我們可以敏銳地感覺到當地最高頻的應用是哪些，由此可以順理成章地做哪些產品。
人才方面，再窮的國家也可以找到最優(yōu)秀的一批跟國際接軌的人。我們金融業(yè)務的產品經理有80%是當地人，你把這批人找到就能更接地氣地做業(yè)務。結合這兩點，從微觀到宏觀，就可以做出適合當地需要的產品。
PanPay 周健：我們在選擇場景時考慮的因素是，我們做歐洲本土業(yè)務的優(yōu)勢在哪里。天時地利人和三項中，人“不和”，因為團隊不都是中國人。
但我發(fā)現(xiàn)一個機會，即使是在歐盟這樣高度成熟的體系下，做To B的金融創(chuàng)新也很少，從零售端做To C的更多，比如Revolut。對我來說，做PanPay業(yè)務的核心切入點是To B。地利方面，中國有巨大的出口市場和離岸金融服務需求，所以我們定位在這里。
Q3
源碼資本 袁迪：下一個話題我們聊聊競爭，客場作戰(zhàn)時，我們對本土公司、歐美公司的優(yōu)勢和劣勢分別是怎樣的?競爭過程中，如何做到揚長避短，建立我們的優(yōu)勢地位?
PowerUp 諶斌：因為數字銀行的進入壁壘比較高，相對來講又比較新，墨西哥本地公司能力明顯跟我們的團隊差別較大，所以本地的競爭我們不太擔心。歐美企業(yè)在墨西哥比較少，主要問題在于本地化不夠。我們在墨西哥一年多的時間，積累的數據、做出來的產品和風控的結果，會比在那邊已經做了幾年的歐美公司還要好。
另一點是時間投入，我們的創(chuàng)始人團隊雖然家里都是在美國，但60%以上的時間都會在墨西哥，這也是跟發(fā)達國家派過去的團隊有很大的一個區(qū)別。我們創(chuàng)始團隊一起把整個跨區(qū)域的團隊搭建起來，同時親力親為做產品里面最重要的部分，這是我們很大的優(yōu)勢之一。
Blue 陳銳：說到競爭我就比較容易興奮，從三個方面回答這個問題。
首先是戰(zhàn)略上的判斷。市場競爭可以分析到核心區(qū)域、核心人群、核心品類、核心訴求以及核心長板、核心定位、客戶需求的匹配度。在關鍵戰(zhàn)略點上，要敢于競爭。
其次，不只要分析和你一模一樣的業(yè)態(tài)和產品，還要分析相似業(yè)態(tài)帶來的競爭。對Blue來說，我們就要考慮本地零售和本地電商這兩者給我們帶來的競爭。團隊的競爭文化。競爭對組織內部而言是非常好的外部因素，可以把團隊的戰(zhàn)斗力、激情、端到端的效率提升一個量級。競爭來的時候、狼來的時候反而是內部最凝聚的時候，能讓團隊的小宇宙爆發(fā)。競爭勇為先，要在組織內建立這樣的文化和導向。
構建競爭的護城河。長期來看什么才是最大的護城河?
個人認為是都江堰的哲學，“深淘灘、低作堰”。我對客戶的服務能夠更好、運作成本能夠更低，這才是灘淘得更深。我可以做到更高的經營和擴張效率，而讓我的競爭對手做不到，這才是長期最大的護城河。這些是要深耕內功長期建設的。
Blue 聯(lián)合創(chuàng)始人&CEO 陳銳
OPay 方漢：本地競爭對手肯定比我們更懂當地的市場和文化，但他們有一個弱點，就是非洲本地互聯(lián)網企業(yè)的技術研發(fā)力量非常薄弱。
目前移動互聯(lián)網變化最快的是中國、美國和印度，把很多成熟的方法搬到非洲去真的是高維打低維。我們做移動支付發(fā)展代理時，直接把中國成熟的、通過多個行業(yè)驗證過的電銷模式搬過去了，這是高維打低維。相較本地公司，要用更先進的生產方式取代他們不夠先進的方式。對于歐美的競爭，他們相對來說沒有中國公司能吃苦，反應速度也沒有中國團隊快。
在非洲，最大的競爭肯定還是來自中國同行。
OPay在尼日利亞不是第一個打車業(yè)務的中國公司，在啟動時間比競爭對手晚五個月的情況下，我們的研發(fā)速度比對手快了六到七倍，正是這樣我們才能夠上線之后把對方很迅速地打下去，只有靠最極致的執(zhí)行效率才能夠不怕任何競爭對手。
PanPay 周?。篜anPay做的是專業(yè)性非常強跨境金融的領域。
對我們而言，初期最難的是抵住誘惑，特別是在大量客戶資金過來的時候，要有非常明確的辨識力和專業(yè)度。銀行業(yè)務不是一時的業(yè)務，銀行有審計以及代理行的審查，做長久的事必須建立核心壁壘。有了這個合規(guī)的核心壁壘之后，你會發(fā)現(xiàn)不用在意市場其他人怎么補貼。對客戶而言，選擇使用哪個離岸金融產品還是要看產品的功能，產品是能說服人的。
本土競爭一定要找出自己的優(yōu)勢，金融不是一個能立刻出來的東西。有一個詞叫長期有耐心，我覺得非常適用。建立合規(guī)壁壘之后，我們發(fā)現(xiàn)在歐洲能延伸出另外一個業(yè)務，很多中國企業(yè)跑到歐洲銀行開戶，但歐洲銀行不知道怎么做KYC，審查來自中國的企業(yè)信息材料。
我們圍繞這個需求做了一套產品，滿足歐盟稅務及歐盟央行的監(jiān)管。因此很多銀行客戶找我們，希望把這塊業(yè)務拆分出來做成SaaS模塊，每調用一次收100歐元服務費。
找到自己的核心優(yōu)勢，針對不同市場把這些優(yōu)勢賦能給他們。歐盟40%的商業(yè)銀行是不能處理美元業(yè)務的，尤其是東歐、北歐國家。因為跟俄羅斯近，俄羅斯是受制裁國家，因此很多歐洲小型銀行到我們這里做清算業(yè)務。某種程度上，我們和歐洲本地的銀行是競爭的，但從大的清算角度我們也是合作方。
Q4
源碼資本 袁迪：對出海企業(yè)，一個共性的特點是多地區(qū)、多辦公室，經常有跨國管理和跨國溝通的需求。從CEO到管理層再到每一個部門，每天都要做很多決策。在決策和執(zhí)行的過程中，如何思考組織建設和組織進化的命題?
Blue 陳銳：我們公司沒有專門區(qū)分中國人、泰國人、印尼人和馬來西亞人。我們用核心價值觀和愿景，去統(tǒng)一不同國籍、不同語言、不同宗教信仰的員工。
我們的愿景是在東南亞服務兩億用戶，讓他們吃得更健康、用得更方便、生活得更體面。我們的核心價值觀是以客戶為中心，團隊合作、擁抱變化，誠信、持續(xù)奮斗。這樣的愿景和價值觀是不分國籍、不分宗教信仰、不分語言的。當然，語言上我們也有很好的英文版、本地化語言的版本，這是從根本層面需要搭建的事情。
愿景和價值觀說起來很虛，但其實非常重要。創(chuàng)業(yè)的頭兩年我并沒有那么深刻的認知，畢竟公司小?，F(xiàn)在隨公司逐漸發(fā)展，業(yè)務、團隊、人員變得復雜之后，我更加認識到這是最好的一條路徑和方法。只有核心價值觀、愿景能夠搭建一個長期有凝聚力、有效率的、有共同認知、行為規(guī)則和價值導向的團隊，這是我們最深刻的一個看法。
PanPay 周?。何覀兊膱F隊還比較初期、比較精干。我們歐洲團隊在15人左右，也有一些我在歐盟生活認識的央行的人與合作伙伴，通過他們幫PanPay落地金融行業(yè)相關的運營。
我自己認識的一點是，跟歐洲員工溝通最重要的是尊重。
舉個例子，目前歐盟是負利率，年化千五，存錢放在銀行要倒貼錢的，而美聯(lián)儲降息后差不多是1.35%，銀行會給你2%左右。所以我們需要把美金業(yè)務切換到美國銀行做。如果你只是告訴他因為歐洲利息低所以把業(yè)務切出去，他的反感度會很大。但如果你站在公司的層面跟他解釋，從維系公司的長遠發(fā)展和生存去跟他解釋，他的態(tài)度會更平和。
PanPay 創(chuàng)始人&CEO 周健
另一個需要重視的點是靈活性Flexibility。你做的是中國的業(yè)務，千萬不要拿你的專業(yè)知識來衡量多元化的貿易場景。我經常輸送一些歐洲和美國的同事，特別是有潛力成為核心員工的人到中國，來讓他們了解中國的貿易究竟發(fā)生什么，這能更好地制定一些策略，也能更好地推進業(yè)務的發(fā)展。
PowerUp 諶斌：組織建設是我花了很多時間的事。
第一點思考是在找比較資深的人時，要親力親為。面試過程中聽到的話是不能全信的，因為有的人天生很會說話。最好是找朋友推薦的候選人，比較容易知根知底。
另走出國門后，你會意識到在美國跟中國之外，很多國家對于工作的態(tài)度是不一樣的。這就有一個需求，怎樣把敬業(yè)和對事業(yè)的熱愛帶給本地的員工。從第一天招人的時候就要盡量把關。看他過去是不是有一些好的表現(xiàn)能支持這個工作態(tài)度。
其次是配合一些文化建設。創(chuàng)始人在公司里要做好表率，我們高管一般是晚上9-10點最后一批走的人。這樣做了幾個月后，你會發(fā)現(xiàn)一些微妙的變化，有一些核心的員工會意識到在某些關鍵的點上，需要跟創(chuàng)始人一起來加班把這個事情做好。這些人慢慢多起來之后，接下來就需要解決交通、吃飯等問題，讓他們不僅僅喜歡這個事業(yè)，而且有各種能做好工作的條件。
OPay 方漢：在海外做企業(yè)，初心很重要，它會影響本地員工的戰(zhàn)斗力和心氣。我去非洲最大的一個感受是，生在中國太幸運了。整個非洲最大的問題不只是貧窮或戰(zhàn)亂，主要問題還是當地公共服務和基礎設施比中國差很多。
我們做移動支付的初心，是通過先進的生產力去彌補當地公共服務能力不足，給民眾提供更好的便利。這也是我們跟當地政客聊的時候，他們對我們不反感的一個重要原因，他們知道你去了干這些事可以讓老百姓得到好處。
只要你的企業(yè)本著這個初心，并且傳達到給下面的本地員工，本地員工其實會以我在這樣的企業(yè)工作而自豪，而不只是進這個企業(yè)拿高薪或者打一份工，這是一個根本性的因素。只要保證一個為本地人創(chuàng)造福利、真正做實事的初心，你的企業(yè)在本地就能有一個長遠的發(fā)展。
中國企業(yè)在海外做的最好、最成功的毋庸置疑是華為，我們整個組織體系還是應該按照華為這種思路去打造。
最簡單的就是讓聽得見炮火的人呼叫炮火資源。我作為CTO，要求后方的產研對前方所有需求都能不折不扣地完成，別提任何條件。
這讓我們前方運營的人非常舒服，他所有需求后方無條件給他滿足，整個組織就非常高效。前后方割裂的問題，必須靠特別頻繁的會議、視頻會議和出差來解決。我自己去非洲次數非常多，這樣兩邊跑彌補之間的信息差異。
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