對初創(chuàng)企業(yè)的六點建議
有人認為鄧鋒先生的順風順水靠的是他的睿智，外加一點運氣，其實他也是踩過了很多坑后，才對事物看得越來越透徹。以下是他分享的一段NetScreen早年上市前的坎坷經歷，及他想對創(chuàng)業(yè)者和VC們說的話。下面就是小編給大家?guī)韺Τ鮿?chuàng)企業(yè)的六點建議，歡迎大家閱讀!
我的創(chuàng)業(yè)經歷
很多人覺得，我花了4年時間讓NetScreen在納斯達克上市，過程一定很順利，其實這4年間，也經歷了幾次大起大落。
公司做到1年9個月時，碰到了第一個要收購我們的上市公司，出價4.5億美元，遠超當時的設想，所以第一次決定要賣了。正式簽合同那天對方突然違約，原來已經買下了我們的對手公司。不僅如此，此前我們曾積極配合了盡職調查，不但合同沒簽成，白白把信息都透露了。當初在員工面前一點面子都沒有了，經過一番安撫，才平息了員工們的憤懣。
三個月后，第二家上市公司找到我們，同樣談收購。出價9億美元，我當時想，還好第一次沒有賣，估值在3個月翻了一倍。這一次，我們是簽完最終合同才向公司其他人宣布的消息，但幾乎是同時，股票市場出現(xiàn)暴跌，公司股票在一天內下跌了20%，合同簽完不到一個月，股票價值剩下不到原來的三分之一。那時，硅谷公司都在四處挖人，我的員工收到不少offer。我利用了在清華時做輔導員的經驗，去和員工談心，甚至談過14個小時。因為我明白，公司最終還是要靠人的，這是核心競爭力。好在最后，這家公司也沒有太為難我們，我們順利退了出來。
經過這兩次收購，我堅定了上市的決心，之后就遇到了高盛。但好事多磨，在報美國證監(jiān)會的前三天，審計報告沒有通過，雖然我們的業(yè)績過硬，但財務一團糟，當然也直接導致了與高盛的合作失敗。
經過一個坎坷的經歷后，公司于2001年12月11日終于成功上市，我們是9·11后的第一家上市公司。也可能是華爾街的投資經理沒有其他選擇，我們獲得了很多融資，最后有了30倍的超購，當天市值達到26億美元。
所以說，創(chuàng)業(yè)是一個各方面綜合的結果，有時候真的是靠技術、產品、聰明、勤奮;有時候看不清楚，靠的就是信念，外加一些運氣。
致創(chuàng)業(yè)者
因為有這樣一個坎坷的上市經歷，所以站在創(chuàng)業(yè)者的角度，我有些建議想分享給初創(chuàng)型企業(yè)，這幾點是至關重要的。
現(xiàn)金流
這是CEO的第一大要務，我們無法假設接下來的產品一定能獲得VC的投資。有很多本身不錯的公司，因為花錢速度太快，結果被現(xiàn)金流打死。再好的企業(yè)，如果現(xiàn)金流突然斷了，團隊就沒法穩(wěn)定。
當現(xiàn)金還能支撐6個月時就要開始注意了，還剩三個月時就比較危險了。要保證即使公司沒有融到資，還能運轉至少半年。過去有一段時間融資很快，現(xiàn)在的情況下，三個月完成融資已經是很不錯的了。
做CEO的首要任務是控制公司的現(xiàn)金流不出現(xiàn)危險，這個說多少都不為過。哪怕公司最后現(xiàn)金流沒有了，也不能到最后一天再關門，要對公司和員工負責。
知人善任
企業(yè)家融了資，從第一天開始就要把注意力放在人身上。做企業(yè)不是講故事、做產品、做收入，做企業(yè)最關鍵是建立組織，人就是最重要的。招人、留人、用人、培養(yǎng)人都很重要。招人是CEO最重要的工作，創(chuàng)始人要評估自己每周有多少時間花在招人和與員工的溝通上。
時間的分配是衡量聚焦點的好方法。判斷在人身上的聚焦夠不夠的標準，就是統(tǒng)計自己在人身上花了多少時間。有人提出10%-20%，這樣的比例遠遠不夠。我認為花在招人、與內部員工溝通、與外部客戶溝通的時間應該占到50%以上。
企業(yè)文化
很多創(chuàng)業(yè)者在初期不太注意這一點，其實企業(yè)文化從企業(yè)早期就應該逐漸形成了。如果早期有意培養(yǎng)了優(yōu)秀的企業(yè)文化，在企業(yè)文化內核確定后，只要進新人的速度不是太快，公司文化就會沿著這個方向發(fā)展。
各家有自己的選擇，但我要提醒大家，企業(yè)文化不是靠口號宣傳，是靠創(chuàng)始人在點點滴滴的小事上凸顯出來的。企業(yè)文化的本質是創(chuàng)始人的領導力體現(xiàn)，創(chuàng)始人是什么樣的人、創(chuàng)辦的企業(yè)就是什么樣的企業(yè)。
執(zhí)行力和速度
執(zhí)行力是能把計劃的事在最快的時間內執(zhí)行到位，而且看得出效果。最怕的是事情沒做成，但卻不知道是戰(zhàn)略錯誤還是執(zhí)行不到位。
速度是判斷執(zhí)行力的關鍵指標，它的重要性不是銷售成長的有多快，而在于能不能解決、解決的到不到位。小企業(yè)要以快取勝，這里的快不是銷售產生的速度，而是事情執(zhí)行到位的速度。
產品
早期要把產品放在第一位，既不是技術，也不是營銷。所謂做產品，最關鍵是對客戶需求的不斷定位。找到客戶需求，把自己的資源和客戶進行匹配，在最短時間內把產品做出來?；ヂ?lián)網公司的產品很重要，技術公司的產品也很重要。在中國，搞技術的企業(yè)一定不是靠技術來銷售的。
面對B端是一個強關系型的經濟，怎么把客戶搞定?不只靠技術。要知道買產品的決策人是誰，比如，面向大企業(yè)，一定是部門做決策，那么影響他們決策的因素是什么，這些都是做產品的時候應該想到的。
歸根結底，大家要有做產品經理的概念，作為創(chuàng)始人，在最初階段，對產品的關心要高于對技術、市場營銷的關心。大家要把銷售和營銷分開，產品剛出來的時候要重視Sales(銷售)、輕視Marketing(市場營銷)。
融資能力
CEO的融資能力變的很重要，這是我不愿意看到但在中國市場正在發(fā)生的事實。
今天的中國VC市場上，CEO可能需要一點忽悠能力，但這個度怎么把握很難說清楚。很多企業(yè)級服務和醫(yī)療項目的創(chuàng)始人之前是工程師、做產品的，都不知道怎么忽悠，但要學會怎么把自己的公司和產品從更高的角度、用更大的概念講好。不管我們喜歡不喜歡，融資的時候不會講故事就會吃虧。
企業(yè)級服務未來的三大機會
最后想分享我對最近一個熱門賽道的理解。
企業(yè)級市場存在了很多年，一直不溫不火，跟中國消費互聯(lián)網的過去十年比較，相差很遠，這點跟美國很不一樣，美國包括互聯(lián)網、IT市場，B2B和B2C一直是平行發(fā)展的，從企業(yè)的估值和市場規(guī)模大小，都差不多。但在中國，直到過去一兩年B2B市場突然間火起來了。
為什么現(xiàn)在火起來?是不是真的火起來了?它確實是開始有一些新的變化，而且變化也相當快。
這種變化首先體現(xiàn)在：
1.軟硬件的成熟，包括現(xiàn)在中國網絡環(huán)境跟五年、十年以前很不一樣了，智能設備、智能手機引導了B2B市場的火爆。
2.無線互聯(lián)網，從B2C到B2B，使企業(yè)的數據量大了，隨時隨地的應用場景也比以前用的多，而且用智能手機做企業(yè)級軟件時，有了微信折算的2C概念，用戶體驗比過去好多了，用戶使用的門檻也在降低。
機會是很多的，但從我的角度看，主要涌現(xiàn)了三個方面。
一、移動化SaaS服務;
二、從網絡到存儲安全等基礎設施架構升級，帶來的IT設備和解決方案創(chuàng)新的機會;
三、大數據+人工智能給一些在行業(yè)應用上的解決方案帶來的機會。
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