阿里、華為從“三灣改編”中學(xué)到了什么
1927年是我黨創(chuàng)建人民軍隊(duì)的開(kāi)始，這一年的三灣改編鑄就了我軍“歷經(jīng)艱難困苦而不潰散”的鋼鐵軍魂。三灣改編也是毛澤東軍事生涯濃墨重彩的一筆，通過(guò)三灣改編毛澤東逐漸從一個(gè)業(yè)務(wù)能手變成組織領(lǐng)袖。阿里巴巴、華為等很多企業(yè)組織構(gòu)建的思想都透著三灣改編的影子，從中我們可以得到很多啟示。下面就是小編給大家?guī)?lái)阿里、華為從“三灣改編”中學(xué)到了什么，歡迎大家閱讀!
三灣改編
1927年9月9日，毛澤東在湘贛邊界修水等地領(lǐng)導(dǎo)了著名的秋收起義。秋收起義的目標(biāo)是攻占長(zhǎng)沙，但當(dāng)時(shí)敵強(qiáng)我弱的態(tài)勢(shì)非常明顯，再加上起義軍某些指揮員指揮失當(dāng)，士兵缺乏斗爭(zhēng)經(jīng)驗(yàn)，新收編的一部分部隊(duì)臨陣叛變，導(dǎo)致軍隊(duì)嚴(yán)重受挫，秋收起義宣告失敗。毛澤東當(dāng)即決定放棄攻打長(zhǎng)沙的計(jì)劃，指揮軍隊(duì)向江西西部撤離，以保留寶貴的革命力量。在撤退途中，起義軍屢屢遭到偷襲，損失慘重。起義以來(lái)的20天時(shí)間里，部隊(duì)人數(shù)從5000多人銳減到不足1000人和48匹戰(zhàn)馬。更為嚴(yán)重的是部隊(duì)思想混亂，士氣極其低落，士兵逃亡的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，原本的軍閥習(xí)氣凸顯，帶來(lái)很大的危害。
談到軍閥習(xí)氣，這與當(dāng)時(shí)這支隊(duì)伍的構(gòu)成有很大的關(guān)系。南昌起義和秋收起義是我黨開(kāi)始創(chuàng)建自己的軍隊(duì)進(jìn)行武裝反抗的開(kāi)始。當(dāng)時(shí)的中國(guó)工農(nóng)紅軍構(gòu)成十分復(fù)雜，既包括農(nóng)民武裝、工人武裝、原來(lái)的國(guó)民革命軍，還包括一些軍閥武裝。這些隊(duì)伍雜糅在一起出現(xiàn)上面的現(xiàn)象就不足為奇了。
看到當(dāng)時(shí)的情況，毛澤東清醒地意識(shí)到這樣一支隊(duì)伍是不可能帶領(lǐng)中國(guó)革命走向勝利的，于是下決心整編。1927年9月29日部隊(duì)來(lái)到了一個(gè)群山環(huán)抱、沒(méi)有地方反動(dòng)武裝的江西永新縣三灣村。在這個(gè)小小的山村里，毛澤東對(duì)部門(mén)進(jìn)行了影響深遠(yuǎn)的“三灣改編”，對(duì)軍隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)從業(yè)務(wù)指揮(打仗)過(guò)渡到了組織設(shè)計(jì)。具體而言，“三灣改編”有三項(xiàng)重大的決定：
第一、整編部隊(duì)，壓縮編制，把原來(lái)的工農(nóng)革命軍第一軍第一師縮編為一個(gè)團(tuán)，全團(tuán)縮編為七個(gè)連，五百多支槍。這在當(dāng)時(shí)是非常緊迫的，因?yàn)槿俗兩倭?，架子太大就不利于指揮;
第二、在連隊(duì)里建立士兵委員會(huì)的民主制度，實(shí)行官兵平等，經(jīng)濟(jì)公平，破除舊軍隊(duì)的那種雇傭關(guān)系;并初步醞釀出“三大紀(jì)律、六項(xiàng)注意”，開(kāi)始建議統(tǒng)一的部隊(duì)文化;
第三、黨支部建立在連上，建立黨的各級(jí)組織和黨代表制度，班排里建立有黨小組，班有黨員;連以上設(shè)黨代表，營(yíng)、團(tuán)建立黨委，全軍由黨的前委領(lǐng)導(dǎo)，從而確立了“黨指揮槍”的原則。以前的黨支部是建設(shè)在團(tuán)上的，很難保證對(duì)部隊(duì)的掌控，南昌起義和秋收起義的失敗很大程度上源于此。這個(gè)制度在當(dāng)時(shí)看起來(lái)是最沒(méi)用的，因此爭(zhēng)論最激烈，遇到的阻力也最大。在很多人看來(lái)部隊(duì)都快撐不下去了，去討論黨支部的建設(shè)有多大意義呢?不過(guò)今天看來(lái)，這個(gè)制度卻是影響最為深遠(yuǎn)的一項(xiàng)制度，它奠定了我軍政治工作的基礎(chǔ)，是我軍“歷經(jīng)艱難困苦而不潰散”的根本保障。
“三灣改編”并沒(méi)有解決我軍的所有問(wèn)題，但是開(kāi)啟了我軍通過(guò)組織設(shè)計(jì)走向輝煌的篇章。
體系
“支部建在連上”是“三灣改編”留給我們的最大啟示，阿里巴巴神秘的“體系”正是脫胎于這一制度?！绑w系”是馬云從組織頂層設(shè)計(jì)角度去領(lǐng)導(dǎo)阿里巴巴的關(guān)鍵舉措，也是今天阿里巴巴雖然坐擁5萬(wàn)人依然是鐵板一塊的重要保障。
2003～2006年，阿里巴巴取得了突破性的發(fā)展，不僅作為根基的B2B業(yè)務(wù)增長(zhǎng)迅速，獲利頗豐，更重要的是淘寶網(wǎng)在與eBay的C2C之爭(zhēng)中全面勝出，一個(gè)電商巨人的雛形逐漸成型。但是隨著公司業(yè)務(wù)的快速擴(kuò)張，具有不同教育背景、工作經(jīng)歷，以及具有不同信念的人開(kāi)始越來(lái)越多地進(jìn)入公司。在這種情況下，原有粗放式的管理越來(lái)越不適合公司的發(fā)展，團(tuán)隊(duì)的凝聚力開(kāi)始出現(xiàn)問(wèn)題。馬云也一直在思考在公司層級(jí)增多、跨區(qū)域發(fā)展的情況下，如何繼續(xù)保證企業(yè)文化和價(jià)值觀的傳承，這對(duì)組織發(fā)展和人才培養(yǎng)是非常關(guān)鍵的。
據(jù)阿里員工的公開(kāi)分享，2004～2005年熱播的兩部軍事題材的連續(xù)劇《歷史的天空》和《亮劍》給了馬云靈感。在這兩部劇中能文能武、又深刻理解我黨精神的張京普、趙剛通過(guò)努力把一身匪氣的姜大牙、李云龍雕琢成了素養(yǎng)很高的將軍。隨后，馬云在阿里巴巴正式引入了“體系”。
阿里巴巴的“體系”不向業(yè)務(wù)線(xiàn)匯報(bào)，隸屬于總部垂直管理。這一方面保證了在業(yè)務(wù)線(xiàn)的權(quán)威，另一方面也方便信息的上傳下達(dá)。內(nèi)部也是分級(jí)的，最基層業(yè)務(wù)單元的是“小”，與基層業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人搭檔;再往上是“大”，與上級(jí)的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人搭檔;最上層是人力資源的負(fù)責(zé)人，直接匯報(bào)給CEO或者馬云。阿里巴巴的不僅要承擔(dān)人力資源體系搭建，人資資源開(kāi)發(fā)與增值的工作，還是公司文化的倡導(dǎo)者、貫徹者與詮釋者，是公司與員工溝通的橋梁。
阿里巴巴內(nèi)部的業(yè)務(wù)單元實(shí)行的是雙首長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，正如我們?cè)凇读羷Α分锌吹降囊粯樱玖詈吐氊?zé)有不同的側(cè)重。司令帶兵打仗，負(fù)責(zé)制定作戰(zhàn)策略，從人力資源方面去匹配，從思想的高地上去鼓舞士氣;司令業(yè)績(jī)導(dǎo)向，關(guān)注短期目標(biāo)，注重文化和價(jià)值觀的傳承，關(guān)注長(zhǎng)期目標(biāo)。
在業(yè)內(nèi)，阿里巴巴的企業(yè)文化和價(jià)值觀傳承有口皆碑。在我所接觸的阿里員工中，不管是否在職，對(duì)公司的滿(mǎn)意度和美譽(yù)度都很高，非常核心的原因就在這里。
創(chuàng)業(yè)決心
今天，任正非已經(jīng)被“封神”了，華為也成為了擁有近20萬(wàn)員工的巨型企業(yè)。但是成為“神”的過(guò)程中也有糾結(jié)、彷徨與迷茫，最終不是通過(guò)任正非的更加勤奮、更加艱苦奮斗讓華為完成了蛻變，而是那個(gè)赫赫有名的《華為基本法》和人力資源評(píng)價(jià)體系發(fā)揮了更為關(guān)鍵的作用。
任正非43歲開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，懷著的是“不成功，便一事無(wú)成”的決心。在極強(qiáng)的目標(biāo)導(dǎo)向和超乎尋常勤奮的堅(jiān)持下，華為逐漸從一家默默無(wú)聞的小公司成為業(yè)內(nèi)的翹楚。但是到了1995年，看著規(guī)模逐漸變大的公司和越來(lái)越多不認(rèn)識(shí)的員工，任正非的內(nèi)心是恐慌的，如何能不斷加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，如何讓艱苦奮斗的價(jià)值觀得到傳承在當(dāng)時(shí)看來(lái)都是難題。
一開(kāi)始，任正非認(rèn)為干部是關(guān)鍵因素，如果能帶出一支能打硬仗、價(jià)值觀過(guò)硬的干部隊(duì)伍來(lái)，事業(yè)就能扎下根去。在外界，任正非保持著異乎尋常的低調(diào)，他把時(shí)間都花在了盯緊自己的干部隊(duì)伍上。他吩咐他們做事情，教他們?cè)趺醋?，檢查他們做的如何，可謂是言傳身教。
這樣的管理模式又將公司向前帶了幾年，公司的規(guī)模更大了，員工更多了。即便任正非不舍晝夜，依然感到力不從心，難以事事周全。這時(shí)任正非開(kāi)始更多地思考組織頂層設(shè)計(jì)的事情，有沒(méi)有可能設(shè)計(jì)一套制度和規(guī)則讓組織能夠像自然界一樣有序運(yùn)轉(zhuǎn)，新陳代謝。任正非請(qǐng)人大的幾個(gè)教授幫助華為做了兩件比較大的事情，一個(gè)是《華為基本法》，一個(gè)是華為的人力資源評(píng)價(jià)體系。
《華為基本法》是根據(jù)任正非對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的理念，對(duì)華為價(jià)值觀的一次系統(tǒng)總結(jié)，讓員工的行為準(zhǔn)則有據(jù)可依，對(duì)推動(dòng)企業(yè)文化的建設(shè)起了很大的作用?！度A為基本法》的出現(xiàn)是華為發(fā)展歷史上一次具有里程碑意義的事件，讓公司完成了蛻變。
人力資源評(píng)價(jià)體系的建立為公司人才評(píng)價(jià)建立了科學(xué)化的體系，公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)再也不單純依賴(lài)于任正非對(duì)干部隊(duì)伍的死盯。華為還成立了司級(jí)人力資源管理委員會(huì)，這個(gè)委員會(huì)一直從集團(tuán)總部層層滲透到基層，主要任務(wù)就是管人。這也是從“三灣改編”支部建在連上得到的啟示，也類(lèi)似于阿里巴巴的“體系”。
領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)運(yùn)營(yíng)
毛澤東戎馬一生，指揮過(guò)千軍萬(wàn)馬，打的勝仗無(wú)數(shù)，但是他老人家一生卻極少摸槍;馬云畢業(yè)于杭州示范大學(xué)外語(yǔ)系，卻創(chuàng)辦了中國(guó)最知名互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之一的阿里巴巴，旗下的眾多業(yè)務(wù)引領(lǐng)著科技發(fā)展的潮流;任正非曾就讀于重慶建筑工程學(xué)院(現(xiàn)已并入重慶大學(xué))，畢業(yè)后20多年一直在建筑工程單位摸爬滾打，其所創(chuàng)辦的華為卻成為全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。
不管是毛澤東，還是馬云、任正非都稱(chēng)不上是業(yè)務(wù)方面的能手，但他們都是組織設(shè)計(jì)的高手。紅軍之所以艱苦奮斗而不潰散，“三灣改編”中以“支部建在連上”為核心的組織變革是一個(gè)重要的原因;阿里巴巴和華為管理幾萬(wàn)，甚至幾十萬(wàn)員工，依然能夠保證極強(qiáng)的戰(zhàn)斗力和對(duì)組織價(jià)值觀、文化的傳承，馬云、任正非在關(guān)鍵階段為組織引入的“體系”、“《華為基本法》”和“人力資源評(píng)價(jià)體系”發(fā)揮著非常重要的作用。
領(lǐng)導(dǎo)人組織上的發(fā)力，而非沉迷于業(yè)務(wù)上的日益精進(jìn)最終實(shí)現(xiàn)了我黨、阿里巴巴、華為更大層次上的突破。一個(gè)偉大的領(lǐng)袖可以不是一個(gè)業(yè)務(wù)能手，但一定要成為一個(gè)組織設(shè)計(jì)的工程師。組織的頂層設(shè)計(jì)決定了組織運(yùn)行的效率，不從頂層設(shè)計(jì)著手，頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳往往會(huì)使公司出現(xiàn)日益嚴(yán)重的全局性問(wèn)題。
頂層設(shè)計(jì)決定了組織運(yùn)行的效率，“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”的問(wèn)題反而給整個(gè)問(wèn)題打了死結(jié)，使公司出現(xiàn)全局性的問(wèn)題。著名的管理學(xué)者詹姆斯·柯林斯說(shuō)：未來(lái)的一批長(zhǎng)久成功的大企業(yè)將不再是有技術(shù)或產(chǎn)品的設(shè)計(jì)師建立的，而是由社會(huì)的設(shè)計(jì)師建立的。這些設(shè)計(jì)師將企業(yè)以及企業(yè)的運(yùn)作視為他們核心的、完整的發(fā)明創(chuàng)造，他們?cè)O(shè)計(jì)了全新的組織人力資源和發(fā)揮創(chuàng)造力的方法。
所以，管理者要不斷實(shí)現(xiàn)從業(yè)務(wù)能手到組織高手的進(jìn)階，能從頂層設(shè)計(jì)上去解決組織的問(wèn)題才能成為一個(gè)卓越的組織領(lǐng)袖。
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