在日本企業(yè)身上我們可以學(xué)到什么
日本人天生是有創(chuàng)業(yè)沖動(dòng)的，怎么講?大公司推動(dòng)小公司創(chuàng)新。下面就是小編給大家?guī)?lái)在日本企業(yè)身上我們可以學(xué)到什么，歡迎大家閱讀!
大公司推動(dòng)小公司創(chuàng)新
你看全世界餐館哪兒最多，日本最多，全世界的餐館密度日本是最高的。對(duì)于很多日本家庭，自己開(kāi)店的成本并不高，開(kāi)個(gè)餐廳或者小美容店，用點(diǎn)心思都會(huì)活得不錯(cuò)，你經(jīng)常能在日本看見(jiàn)延續(xù)百年的小旅店就是這個(gè)道理。
所以說(shuō)日本人不喜歡創(chuàng)業(yè)一定是偽命題，他們的創(chuàng)業(yè)沖動(dòng)遠(yuǎn)甚中國(guó)，只是更加理性。
理性在哪?美國(guó)是當(dāng)下全球的創(chuàng)新中心，所以日本人選擇的創(chuàng)新方向一般都會(huì)盡量避開(kāi)美國(guó)人的強(qiáng)項(xiàng)，曲線找到自己的機(jī)會(huì)，在某個(gè)細(xì)分領(lǐng)域，比如服務(wù)做到真正的極致。而這種現(xiàn)象的根源來(lái)自日本產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的高度細(xì)分。
在日本，很少有一家通吃天下的情況。一般的情況是：每個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上都有非常詳細(xì)的分工，這樣的好處就是：一家公司只要把一件事做好就可以了。
對(duì)于這點(diǎn)，我相信國(guó)內(nèi)做互聯(lián)網(wǎng)的朋友一定都會(huì)很有感觸。中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)(創(chuàng)業(yè)家注：其實(shí)，中國(guó)大多數(shù)行業(yè)都存在同樣的問(wèn)題)賺錢太不容易，即使你每天有了1000萬(wàn)的獨(dú)立IP又能怎么樣，一樣為生存發(fā)愁，歸根結(jié)底就是產(chǎn)業(yè)鏈太不成熟了。
為什么在日本，一個(gè)成熟的產(chǎn)業(yè)會(huì)形成如此細(xì)的分工呢?我的判斷是這跟日本的“強(qiáng)協(xié)作”體系是分不開(kāi)的。表現(xiàn)在哪兒呢?一個(gè)業(yè)務(wù)我可以自己做，也可以外包給別人，日本人一般會(huì)選擇外包出去，他會(huì)覺(jué)得你專門做這件事會(huì)比我自己做得好。我們做互聯(lián)網(wǎng)總喜歡做大而全，做“全民公敵”，在日本，你幾乎看不到這樣的情況。
當(dāng)然，并不是日本企業(yè)的道德水準(zhǔn)更高，它的背后有著一套完整的體系在支撐。
在日本，一家創(chuàng)新的公司冒出來(lái)，大企業(yè)看見(jiàn)首先考慮的不是自己是不是也要去做這個(gè)業(yè)務(wù)，而是如何為我所用。這與成本有關(guān)系，日本的人力成本很高，大公司自己做是會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)的，所以我沒(méi)有必要自己做，我會(huì)盡量與你合作。
日本社會(huì)強(qiáng)調(diào)什么?
第一，產(chǎn)業(yè)鏈分工。早期小公司是很容易生存的;
第二，大公司要強(qiáng)調(diào)后發(fā)優(yōu)勢(shì)，不強(qiáng)調(diào)先發(fā)優(yōu)勢(shì)。后發(fā)優(yōu)勢(shì)的前提就是你想通吃整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈很難，它要會(huì)保持一種穩(wěn)定發(fā)展共贏的結(jié)構(gòu)，這是日本整個(gè)產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)，不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)，我看到的都是這樣。
這樣的結(jié)構(gòu)決定了日本特別適合小公司生存，以互聯(lián)網(wǎng)為例，每年收入幾百萬(wàn)美元、上千萬(wàn)美元的公司在日本特別多，為什么?我覺(jué)得日本有電通這樣巨無(wú)霸的廣告公司至關(guān)重要，因?yàn)樗顿Y了絕大部分的互聯(lián)網(wǎng)的廣告公司。所以你的創(chuàng)新只要有真實(shí)的用戶，就能很容易地將客戶量轉(zhuǎn)化成廣告量，而獲得真金白銀。
我就知道有一個(gè)公司只有三個(gè)人，做了一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的網(wǎng)站，用戶登記成會(huì)員就可以在網(wǎng)站上以比市場(chǎng)上低得多的價(jià)格購(gòu)買商品。現(xiàn)在已經(jīng)有20萬(wàn)固定會(huì)員，一年收入在2000萬(wàn)美元左右，在中國(guó)聽(tīng)起來(lái)完全像忽悠。
了解這樣的背景，你就能理解為什么在日本很少有人會(huì)跟你談商業(yè)模型。易查是做無(wú)線搜索的，剛?cè)ト毡镜臅r(shí)候，日本的合作伙伴提醒我們只要考慮兩件事：第一，這東西有沒(méi)有用;第二，這東西能不能掙錢。
日本人告訴我：創(chuàng)新想太多，你就會(huì)暈掉，就會(huì)變成管理而不是創(chuàng)新。
仔細(xì)想想確實(shí)是這個(gè)道理，藝術(shù)家為什么能有創(chuàng)新?如果藝術(shù)家還要發(fā)愁生活，還要考慮怎么賣畫，能創(chuàng)什么新?為什么中世紀(jì)的羅馬能出米開(kāi)朗琪羅和拉菲爾，因?yàn)槭裁炊疾挥孟?，天天就畫，隨便畫。
當(dāng)然，換個(gè)角度來(lái)看這種模式可能也有問(wèn)題，中小企業(yè)會(huì)很快地撞上“天花板”，做大會(huì)比較困難。很多行業(yè)的門坎比較高，沒(méi)有大的資金投入你很難砸出一個(gè)市場(chǎng)來(lái)，而資金基本掌握在大財(cái)團(tuán)的手里，它會(huì)變成一個(gè)壁壘，而且是很難跨越的鴻溝。但是一旦跨越過(guò)去你就可能成為日本新的領(lǐng)袖級(jí)人物。
記住“慢創(chuàng)新”
在許多中國(guó)人看來(lái)，日本社會(huì)有著明確的等級(jí)觀念，企業(yè)管理嚴(yán)格而細(xì)致，人們的工作方式略顯呆板，個(gè)人在企業(yè)中的角色如同工蜂，只需要做好分內(nèi)的事情，很難具有發(fā)揮個(gè)人作用的空間，更談不上什么創(chuàng)造性。其實(shí)，這些看法更多的只是基于表象。
日本是一個(gè)很獨(dú)特的社會(huì)，在其保守、穩(wěn)健的外表下，日本社會(huì)和日本企業(yè)實(shí)際上具有很強(qiáng)的創(chuàng)新能力。
首先，戰(zhàn)后的日本經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期處于由財(cái)團(tuán)主導(dǎo)的局面。政府通過(guò)與財(cái)團(tuán)的溝通，策劃和推行各種產(chǎn)業(yè)政策，調(diào)控經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行。各家財(cái)團(tuán)如同一個(gè)結(jié)構(gòu)嚴(yán)密、分工明確的作戰(zhàn)集團(tuán)，由航空母艦、護(hù)衛(wèi)艦、驅(qū)逐艦等組成一個(gè)體系化的格局，日本人通常稱之為“護(hù)衛(wèi)艦隊(duì)模式”。
每個(gè)財(cái)團(tuán)都有一定的標(biāo)準(zhǔn)的構(gòu)架，包含各種一級(jí)公司和其下屬的二級(jí)、三級(jí)公司甚至更低層級(jí)的公司。財(cái)團(tuán)通常由核心的金融機(jī)構(gòu)掛帥，在不同的行業(yè)配置不同的企業(yè)，并在產(chǎn)業(yè)活動(dòng)中進(jìn)行相互支持和配合。這樣的產(chǎn)業(yè)布局可以保證企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)期獲得穩(wěn)定的資源供給，也為企業(yè)制定清晰的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃、培育持久的創(chuàng)新能力提供了堅(jiān)實(shí)的土壤。
大多數(shù)的日本企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新機(jī)制可以理解為上至企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、下到個(gè)人崗位職責(zé)的一體化的制度設(shè)計(jì)，這個(gè)體系中的每個(gè)環(huán)節(jié)都為有效地推動(dòng)創(chuàng)新活動(dòng)提供了明確的制度支持。
日本文化重視團(tuán)隊(duì)精神，強(qiáng)調(diào)在團(tuán)隊(duì)利益最大化的基礎(chǔ)上發(fā)揮個(gè)人價(jià)值。這種文化體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，即每個(gè)企業(yè)內(nèi)部都擁有非常明確的規(guī)章制度，要求員工對(duì)自身有清晰的定位，企業(yè)不鼓勵(lì)員工做超越規(guī)則的事情，但這并不意味著淡化員工的主觀能動(dòng)性，相反，企業(yè)非常重視鼓勵(lì)員工在公司既定的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)范的前提下不斷從事創(chuàng)新型活動(dòng)。
在日本的制造行業(yè)長(zhǎng)期推行的 “創(chuàng)意工夫”活動(dòng)就是這樣的一個(gè)例證，在豐田、松下等公司的生產(chǎn)線上，我們經(jīng)常可以看到這樣的標(biāo)語(yǔ)。它鼓勵(lì)每個(gè)員工在本職崗位上努力鉆研，在明確自身基礎(chǔ)職能的前提下，通過(guò)自我學(xué)習(xí)和團(tuán)隊(duì)互動(dòng)，在每天的工作中琢磨如何提升自己及團(tuán)隊(duì)的工作效率。哪怕只是獲得些許的改進(jìn)和提高，企業(yè)和團(tuán)隊(duì)都會(huì)賦予明確的價(jià)值，給予員工相應(yīng)的物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)。
另一方面，日本企業(yè)大多實(shí)行員工序列制，員工的流動(dòng)性很小，最終可以在工作崗位上幾十年如一日地進(jìn)行貫徹，收效相當(dāng)可觀。
在其固有的文化氛圍下，日本企業(yè)的創(chuàng)新活動(dòng)是非常有保障的，持久的創(chuàng)新精神已經(jīng)根植于企業(yè)，形成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。日本企業(yè)的這種創(chuàng)新模式不僅能夠促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，而且相當(dāng)穩(wěn)定，在任何時(shí)期都不受經(jīng)濟(jì)波動(dòng)的影響。
與許多歐美的大企業(yè)一樣，日本企業(yè)的研發(fā)投入通常也十分巨大，在擁有大量的先進(jìn)的基礎(chǔ)性科研成果的同時(shí)，在應(yīng)用研發(fā)領(lǐng)域，日本企業(yè)有著突出的優(yōu)勢(shì)。
日本企業(yè)很善于根據(jù)市場(chǎng)的細(xì)分需求進(jìn)行新產(chǎn)品的研發(fā)，這源于日本市場(chǎng)本身即呈現(xiàn)高度的復(fù)雜化和個(gè)性化的需求特征，一個(gè)簡(jiǎn)單的日用品甚至可以延伸出上百種不同的細(xì)分產(chǎn)品，例如一個(gè)牙刷可以分成不同年齡段、不同時(shí)間段、不同姿態(tài)、不同場(chǎng)景的使用……從消費(fèi)者角度，日本用戶的需求可能是世界上最難以對(duì)應(yīng)的需求。從福特生產(chǎn)方式和豐田生產(chǎn)方式的對(duì)比中我們可以發(fā)現(xiàn)，較之歐美企業(yè)對(duì)于規(guī)模化和標(biāo)準(zhǔn)化的要求，日本企業(yè)往往更加關(guān)注細(xì)節(jié)，強(qiáng)調(diào)管理的精細(xì)化和對(duì)工作流程的不斷優(yōu)化。歐美企業(yè)推行的是減法，而日本企業(yè)追求的是加法。
近年來(lái)，日本社會(huì)掀起了一股創(chuàng)業(yè)的熱潮。隨著年輕一代日本人對(duì)歐美文化的認(rèn)同，日本社會(huì)逐步開(kāi)始改變固有觀念，鼓勵(lì)年輕人走向創(chuàng)業(yè)的道路。
各大企業(yè)紛紛設(shè)立相應(yīng)的制度，鼓勵(lì)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，具體地講，員工可以提交創(chuàng)業(yè)方案，如能通過(guò)公司相關(guān)機(jī)構(gòu)的審議，可以脫離原有工作崗位，在公司體系內(nèi)建立一個(gè)內(nèi)部企業(yè)進(jìn)行商業(yè)化操作，由公司提供資金和市場(chǎng)等必要的經(jīng)營(yíng)資源。當(dāng)然，員工也可以選擇離開(kāi)公司去獨(dú)立創(chuàng)業(yè)，在將來(lái)不順利的時(shí)候，企業(yè)和社會(huì)也會(huì)聯(lián)起手來(lái)提供必要的援助。與戰(zhàn)后幾十年的社會(huì)氛圍截然不同的一種新的創(chuàng)新文化正在日本社會(huì)逐步形成。
從日本企業(yè)的創(chuàng)新機(jī)制可以看到，創(chuàng)新不是拼速度，放衛(wèi)星。放慢速度，持久累積是成功創(chuàng)新的重要一面。創(chuàng)新，也需要深思熟慮。
看重基礎(chǔ)研究
日本是一個(gè)以大企業(yè)為主的國(guó)家，其創(chuàng)新的動(dòng)力也主要來(lái)自大企業(yè)。日本企業(yè)依靠其成熟的架構(gòu)、充足的資金、長(zhǎng)期的研發(fā)投入，取得了很多舉世矚目的創(chuàng)新成果，這是所有的中國(guó)企業(yè)都應(yīng)該學(xué)習(xí)和借鑒的。
創(chuàng)新首先需要大量的資金和時(shí)間的投入。
在中國(guó)，現(xiàn)在人們對(duì)創(chuàng)新的期望往往是“明年出結(jié)果”或“明年變成利潤(rùn)”。但在日本不是這樣，像我所在的大冢醫(yī)藥，每年有超過(guò)10億美元的研發(fā)投入，大約占到其銷售額的15%以上。在制藥行業(yè)里一個(gè)比較成熟的基本標(biāo)準(zhǔn)是：開(kāi)發(fā)一種新藥一般需要10年10億美元的投入。
中國(guó)賺錢的機(jī)會(huì)確實(shí)很多，如果你是一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，你會(huì)選擇10年投入還是明年就賺取10倍收益呢?在中國(guó)，只需要做一個(gè)簡(jiǎn)單的“山寨”，明年你也許就能賺到10倍的利潤(rùn)，而且這樣的機(jī)會(huì)很多。大家會(huì)說(shuō)誰(shuí)知道10年后會(huì)是什么樣子，但是在日本，很多人選擇了10年投入。
除了資金的投入，人的意識(shí)也是影響創(chuàng)新的一個(gè)重要因素，一個(gè)社會(huì)中鼓勵(lì)創(chuàng)新的文化和氣氛也影響到創(chuàng)新的成果。
在過(guò)去的60年中，日本差不多出了16位諾貝爾獎(jiǎng)得主。諾貝爾獎(jiǎng)是什么?是基礎(chǔ)性研究，很多幾十年前的基礎(chǔ)研究成果也許等到最近幾年才能得到普遍和廣泛的應(yīng)用。
所以從這個(gè)角度講，創(chuàng)新是一個(gè)日積月累的結(jié)果，創(chuàng)新的源泉還在于基礎(chǔ)性研究。
基礎(chǔ)性研究是一個(gè)很枯燥的工作，要有強(qiáng)烈的興趣才能支撐。日本人喜歡做自己的事情，比如說(shuō)漫畫，有的小孩就喜歡寫寫畫畫的事情，或者在實(shí)驗(yàn)室里擺弄瓶瓶罐罐的東西，有的人喜歡做各種各樣好吃的東西，家長(zhǎng)也不會(huì)管，你愿意做這個(gè)事，那就花精力把它真正做好。其實(shí)做創(chuàng)新也是這樣，一定要有愛(ài)好，要樂(lè)此不疲，要有即使傾家蕩產(chǎn)也要做這個(gè)東西的決心和勇氣。
日本的公司很喜歡嘗試新產(chǎn)品，哪怕失敗，哪怕時(shí)間很長(zhǎng)，他們都很愿意去嘗試。
在日本，老板和員工之間、不同級(jí)別的員工之間，待遇差距很小，強(qiáng)調(diào)團(tuán)體意識(shí)和對(duì)集體的付出，有一種寬容失敗和堅(jiān)韌精神。比如，我們?cè)谘邪l(fā)一種新藥的過(guò)程中，有很多次都被認(rèn)定是失敗了，準(zhǔn)備放棄，但是大老板一定要堅(jiān)持，最后終于做成功了，現(xiàn)在這種藥在美國(guó)一年就可以銷售出30億美元。
做創(chuàng)新會(huì)有很多困難，第一你可能馬上沒(méi)有資金;第二你的員工可能馬上會(huì)跳槽，你不浮躁別人也會(huì)浮躁;第三你也無(wú)法確定最后能不能做成功，就跟干革命一樣，需要有堅(jiān)定的信念，相信前途是光明的，道路是曲折的。
總之，創(chuàng)新既要有大手筆投入的魄力，又要扎根于長(zhǎng)期的基礎(chǔ)性研究，這就是我們能從日本企業(yè)的創(chuàng)新中學(xué)習(xí)到的。
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