企業(yè)管理的最低要求是什么
使命和愿景絕對不是隨便說說的口號，在生死關(guān)頭是要起到至關(guān)重要的指路作用的。比如什么錢該賺，什么不該賺，發(fā)生分歧時，就要看使命和愿景。這不是用來忽悠自己和別人的口號。下面就是小編給大家?guī)砥髽I(yè)管理的最低要求是什么，歡迎大家閱讀!
價值觀也是一樣，能夠在我們面臨選擇時起到指導(dǎo)作用。
當(dāng)上萬人趨同于共同的價值觀做事時，會帶來兩個顯而易見的好處：
1、溝通成本降低了，對一個問題的看法基本都是一致的;
2、降低了管理成本，讓自底向上的做事變成了可能。
扯得有點(diǎn)遠(yuǎn)，說說我的十六字真言吧。
目標(biāo)清晰
首先是 “目標(biāo)清晰”。
這似乎是老生常談，但其實(shí)很多人設(shè)定的目標(biāo)都是假的，根本就不清晰。
目標(biāo)清晰有兩層含義：
1、團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)要非常清晰;
2、給員工設(shè)定的績效目標(biāo)要非常清晰。
什么叫清晰?能量化才叫清晰。
整個安全行業(yè)里都有一種說法，安全的工作似乎是根本沒法量化的。我們會做很多事情，但是什么時候攻擊會發(fā)生仍然是難以捉摸的。在當(dāng)年我們認(rèn)為這是一個很難解的問題，無法量化也導(dǎo)致我們的很多工作老板看不到效果，曾經(jīng)也很痛苦。
但是現(xiàn)在看起來，安全工作還是可以量化的，我們必須為最后的結(jié)果 — 漏洞和安全事件 — 負(fù)責(zé)。以這樣的關(guān)鍵指標(biāo)，去驅(qū)動所有的產(chǎn)品、解決方案、運(yùn)營體系和技術(shù)創(chuàng)新。
所有的工作一定有最關(guān)鍵的地方，一定是可以量化的。
如果量化不了，要么說明不夠關(guān)鍵，沒抓住要害，要么說明沒想清楚。
同樣的，我相信大多數(shù)員工的績效目標(biāo)設(shè)定的都是不夠清晰的，很多人的目標(biāo)都是定性而非定量。
比如目標(biāo)是 “做了什么事情”，沒有一個定量的考核標(biāo)準(zhǔn)，這種都存在問題，要么有很大水分想蒙混過關(guān)，要么就是忙錯方向到最后不解決問題。
對員工傷害最大的是，到最后都沒法證明他的業(yè)績做的比別人好。
其實(shí)一個簡單的問題就能判斷出員工的績效目標(biāo)設(shè)定是否清晰：員工是否知道當(dāng)他做了什么之后，“一定” 能夠得到 “超出期望” 的評價或晉升?
如果回答不出來，就說明員工的績效目標(biāo)設(shè)定的不夠清晰。
目標(biāo)都沒設(shè)定清晰，團(tuán)隊(duì)有力量都不一定使對了方向，所以我認(rèn)為這是管理者在帶團(tuán)隊(duì)時需要做的第一件事情。
職責(zé)明確
再說說 “職責(zé)明確”。
職責(zé)明確指的是責(zé)任要明確到人，要有 “問責(zé)制”。
有一次我和阿里云負(fù)責(zé)產(chǎn)品的東暉一起開會，東暉在談到一個問題的時候，很犀利的講了一句 “如果你知道年底的時候這個事情沒做到誰會被打 3.25(不及格)，你可能就知道要去找誰了”。
任何一件事情，都應(yīng)該有人對此負(fù)責(zé)，不應(yīng)該存在灰色地帶。
這個問責(zé)一定是聚焦的，不能是問責(zé)兩個人，只能是一個人。一旦有兩個人對此負(fù)責(zé)，到最后就會搞不清楚到底誰負(fù)責(zé)，就會存在灰色地帶。
這里不是說每個 KPI 只能有一個人背，在實(shí)際工作中很多人共同背一個 KPI 是常有的，特別是在目標(biāo)分解之后。這里說的是一件事情到最后一定有一個人為此負(fù)總責(zé)，如果要?dú)㈩^，第一個殺他。
我認(rèn)為組織架構(gòu)如何設(shè)立是非常有講究的，這不是過家家一般我和你關(guān)系好就封你個官當(dāng)當(dāng)。組織架構(gòu)設(shè)立最重要的一個目的，就是為了建立 “問責(zé)制”。
如果對一件事情很重視，就應(yīng)該在組織架構(gòu)里體現(xiàn)出來，設(shè)立單獨(dú)的部門和清晰的匯報(bào)關(guān)系，這才叫真正的重視。
職責(zé)明確就是為每件事情找到一個可以殺頭的人，如果找不到，說明職責(zé)不夠明確。
賞罰分明
當(dāng)明確了職責(zé)后，隨之而來的就是“賞罰分明”，該殺的人要能殺的掉。
不要以為賞罰分明是很容易做到的，對大多數(shù)人來說都會非常的艱難。一個合格的管理者至少是要開過員工的，從來沒開過人的談不上合格的管理者。在這一點(diǎn)上，我甚至有時候會覺得阿里的績效管理工具還是過于柔和了。
護(hù)短是一種非常惡劣的行為。
不要看很多 YY 小說里主人公非常霸道的護(hù)短行為，就有樣學(xué)樣的以為這樣做了下屬一定會感激你。護(hù)短的后果就是是非不分，會讓員工看到公司的體制是不公平的，是在任人唯親。
所以哪怕是再親近的人，該殺的時候也決不手軟(試問如果是一個跟了你很多年共患難過的兄弟，狠得心下手嗎?)。反過來，哪怕是平時再不喜歡的人，只要真的做出了成績，就一定要重賞。
能做到這點(diǎn)的體制一定是透明的，一定是基于 “目標(biāo)清晰” 和 “職責(zé)明確” 來的，誰做的好，誰做的不好，一眼就清楚。
在一個成熟的公司里，不應(yīng)該存在 “不看功勞看苦勞” 的事情，一切應(yīng)該以結(jié)果為導(dǎo)向。
同樣的也不應(yīng)該去搞什么小團(tuán)伙，不應(yīng)該講 “誰是誰的人”，私交可以有親疏，工作卻不能講交情。做公司不是為了讓誰開心，而是為了把事情做成。
超越伯樂
最后，事情是人做出來的，沒人的話就別 YY 要去做一番何等偉大的事業(yè)了。所以我把 “超越伯樂” 放到了十六字真言的最后一句。
大家應(yīng)該都聽過喬布斯對于 “只招一流人才” 的論述，這個道理人人都懂。一流的人才都來了，還有什么做不到的?
但我想補(bǔ)充的是，吸引一流人才的能力本身就是管理能力的一種體現(xiàn)。很多時候光靠薪水是吸引不來一流人才的，一流的人才去哪里都能拿到高薪。
前些時我一位老朋友跟我講，他最佩服我的是在不同時期我都總是能吸引到一批最優(yōu)秀的人到團(tuán)隊(duì)里，當(dāng)年讀大學(xué)時建立的安全組織 “幻影” 如此，后來阿里也如此，問我是怎么做到的?
我首先是很驕傲的臉紅了一下，然后琢磨了一會兒，回答他：“首先得自己有一個很大的夢想，然后讓其他人相信這個夢想?！?這是我能想到的唯一答案。
管理者要善于做伯樂，要知人善用，把合適的人摁在合適的位置上。團(tuán)隊(duì)的血液要流動起來，不能一成不變。
“超越伯樂” 實(shí)際上是阿里最新價值觀的最后一條，它還指對于人才要有培養(yǎng)，幫助人才成長。
對于管理者來說，要善于利用 “管理杠桿”，把自己的 D(直接匯報(bào)的下屬)培養(yǎng)起來，讓他們能獨(dú)當(dāng)一面，好過自己累死。把自己累死的管理者一定不是成功的管理者。
目標(biāo)清晰，職責(zé)明確，賞罰分明，超越伯樂是我總結(jié)出來的管理者需要具備的最基本素質(zhì)，做不到的話在組織內(nèi)部或多或少會存在些問題，在此之上再去談業(yè)務(wù)能力。
如果一些創(chuàng)業(yè)者能夠從一開始就明白并做到這些，我想創(chuàng)業(yè)的成功率可能會大很多吧。
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