創(chuàng)始人應該怎么度過第一年
創(chuàng)業(yè)從來都不是一件容易事。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，90%的公司會在創(chuàng)立的一年內倒閉，第二年的死亡率也非常高。下面就是小編給大家?guī)韯?chuàng)始人應該怎么度過第一年，歡迎大家閱讀!
作者指出，正確對待增長問題非常重要。
在創(chuàng)業(yè)初期，不要只關注經濟單位的增長，尤其是模糊指標的增長。
相反，要專注于實現(xiàn)可持續(xù)增長。這并不意味著創(chuàng)始人應該放慢增長速度，而是應該與基本原則發(fā)展保持平衡。
其中，第一個基本原則是關于創(chuàng)始人的心態(tài)。
創(chuàng)始人需要明白，人腦就像一個軟件，有輸入，有過程，有輸出。每隔幾個月，軟件就需要升級，這樣它們才可以處理更大、更復雜的過程。
創(chuàng)始人需要將學習融入日常生活，比如把閱讀或在線課程作為他們的工作清單。
通過這些活動，創(chuàng)業(yè)者能比較充分地準備隨時迎接伴隨公司成長而來的更復雜的挑戰(zhàn)。
簡單地說，當公司只有10個人的時候，創(chuàng)始人需要具備領導30個人的心態(tài)。
通過不斷磨礪，創(chuàng)業(yè)者可以進一步思考、權衡，選擇最適合創(chuàng)業(yè)公司成長的道路。
第二個基本原則是團隊開發(fā)。
作者提到，根據(jù)木桶原理，一個木桶的盛水量最終決定于最短的木條，這意味著創(chuàng)始人需要關注每一個核心團隊成員，評估和規(guī)劃他們的個人發(fā)展，以確保符合公司未來的需求。
在制定一年收入計劃的同時，創(chuàng)始人還需要制定每一年的組織和團隊結構規(guī)劃。
在準備下一個季度的市場營銷活動時，創(chuàng)始人還需要組織下個季度的團隊技能和知識培訓。
通過開發(fā)團隊能力，才會有更有活力的員工應付不斷增長的客戶需求，以滿足隨著公司增長而日益繁重的大量工作。
第三個基本原則是構建科學的團隊執(zhí)行架構。
許多早期的創(chuàng)業(yè)者，只關注“想法”，把注意力放在完成里程碑的“任務”上。
但隨著公司的發(fā)展，創(chuàng)始人將無法監(jiān)督公司內部任務的每一個細節(jié)。
作者舉例稱，當團隊小于10個人時，每個人都可以向創(chuàng)始人匯報工作，創(chuàng)始人作為“總經理”坐下來檢查每個團隊成員執(zhí)行的每個任務。但當公司規(guī)模發(fā)展到超過20個員工甚至更大時，創(chuàng)始人將無法有效地實現(xiàn)單獨管理。
如果初創(chuàng)企業(yè)不在合適的階段構建可伸縮的團隊執(zhí)行架構，那么企業(yè)增長將被限制在創(chuàng)始人能夠監(jiān)視和控制的范圍內。
因此，通過建立科學的團隊執(zhí)行架構能夠形成一套規(guī)則，用于為每個員工決策、任務委派和績效評估。
當初創(chuàng)企業(yè)在初期就嘗試這些規(guī)則時，可以不斷改進并適應公司增長而自行擴展、復制、高標準執(zhí)行，無需創(chuàng)始人親自監(jiān)督每一位員工。
綜上，創(chuàng)造一個獨角獸需要多方面協(xié)同，需要一個強大的創(chuàng)始人，擁有正確的團隊、正確的市場和正確的時機。
最重要的是，創(chuàng)業(yè)者要注重公司根本，從創(chuàng)業(yè)之初就為公司的成長打下堅實的基礎。
只有這樣，他們才能從創(chuàng)業(yè)第一年的高死亡率中存活下來。
【拓展閱讀】
通過遵守這些原則，初創(chuàng)企業(yè)可以增加可持續(xù)發(fā)展的機會，不會只是短期增長或對整個社會產生負面影響。下面就是小編給大家?guī)韯?chuàng)業(yè)公司可持續(xù)發(fā)展有幾要素，歡迎大家閱讀!
首先，明確以社會影響為導向的價值框架，而不僅僅是經濟成就。
作者稱，據(jù)研究結果顯示，50多年來沒有一家“有遠見的公司” 將“股東財富最大化”、“利潤最大化”，甚至“增長最大化”作為其驅動力。
過去10年，增長率決定了大多數(shù)科技公司的成功，摩爾定律在“贏家通吃”的市場發(fā)揮了極大作用。
規(guī)模就是一切，增長黑客成了咒語，不斷催生出新的科技巨頭、新的行業(yè)，乃至一個全新的時代。
但在馬拉松比賽中，速度和毅力是最重要的。在本世紀頭十年中期的科技繁榮時期，很少有公司真正有先見之明。
人們對顛覆集體癡迷，缺乏對商業(yè)歷史發(fā)展的尊重，以及對可持續(xù)發(fā)展原則的認知。
本期推介來自《哈佛商業(yè)評論》的文章《建立一個持續(xù)發(fā)展的創(chuàng)業(yè)公司》(Building a Startup That Will Last)，作者Hemant Taneja和Ken Chenault對處于早期階段的公司如何批判性思考可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略提出了建議。
作者表示，考慮商業(yè)的“壽命”理所當然，畢竟沒有人打算創(chuàng)建一個有截止日期的公司。觀察不同行業(yè)長青的公司，他們識別出促成這些公司成功的幾個基本因素。
企業(yè)的核心價值觀才是可持續(xù)發(fā)展的動力，而盈利能力是可持續(xù)發(fā)展的核心，這些價值觀為公司提供了一種使命感——理解它們在社會中所扮演的角色，以及如何為他人創(chuàng)造價值。
由于人工智能、隱私等方面的擔憂，現(xiàn)代科技公司如今面臨著重大問題。作者相信最好的企業(yè)本質上與社會的長期利益是一致的，他們的產品和運營不能對更廣泛的生態(tài)系統(tǒng)產生負面影響，經濟收益取決于尊重。
因此，短期收益永遠不值得長期犧牲，為社會創(chuàng)造的核心價值、投資未來才是正事。
其次，擁有隨著市場的演變而轉型的適應能力。
有長遠眼光的創(chuàng)業(yè)者會認識到，他們需要在成功的第一步就開始轉型。
市場偏好、技術水平和法規(guī)時時在變化。曾經新奇的東西隨著時間的推移變成了普通商品，成熟的企業(yè)需要系統(tǒng)性轉變的轉型周期。
在科技行業(yè)，微軟是一個很好的例子，具有不止于第一步的執(zhí)行力。首席執(zhí)行官薩蒂亞•納德拉(Satya Nadella)明白“增長思維(growth mindset)”的必要性，他認識到微軟必須超越把Windows作為其核心的想法，因此他推動公司建立了云計算服務Azure，目前年收入超過340億美元。
最近的研究表明，如果公司不能重塑自我，標準普爾500指數(shù)中約50%的成份股將在未來10年被取代。如果微軟繼續(xù)專注于單一業(yè)務，它可能已經加入了死亡名單。相反，它持續(xù)轉型，并成為世界上最有價值的公司之一。
最后，將創(chuàng)始人驅動的決策模式轉為可擴展的領導系統(tǒng)。
一個成功的初創(chuàng)公司往往是由其創(chuàng)始人及其核心團隊的愿景所驅動，他們做出了大多數(shù)關鍵決策。
但作者指出一個持久的公司需要一個成熟的領導體系。該框架允許在整個組織內授權和分配決策，它植根于員工實踐，幫助公司不斷招募、發(fā)展和留住各級領導人才，并做出符合公司愿景和價值觀的決策。
比如迪士尼通過向其他領導人開放創(chuàng)意決策流程，使公司保持了創(chuàng)新動力。各個具有自主權的領導團隊繁榮了迪士尼的生態(tài)系統(tǒng)，形成了一個經久不衰的領導體系的力量。
只有做到這三點，當前這一代高速增長的企業(yè)才能建起護城河，幫助它們打造卓越的產品和服務，同時避免道德難題，增加企業(yè)在創(chuàng)始人一代之后繼續(xù)存在的可能性，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
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