沃爾瑪創(chuàng)始人：促銷不是打折那么簡單
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1945年，山姆·沃爾頓在小鎮(zhèn)上只有一家“五毛店”的時候，就一刻不停的想法兒促銷：價格永遠比別人低20%;請馬戲團表演吸引人氣，搞抽獎和比賽。46年時間，他的促銷讓營業(yè)額一路瘋長，成為全球最大零售商。
山姆·沃爾頓(1918-1992)自傳《促銷的本質(zhì)》一書會告訴你，促銷不只是打折、贈品那么簡單。近50年的零售生涯中，山姆·沃爾頓將“促銷”使到出神入化，并上升為他的核心經(jīng)營學(xué)。
以下是山姆·沃爾頓精彩觀點摘錄：
重視每一分錢的價值
現(xiàn)在，只要談到沃爾瑪，必不可免的一個說法就是：節(jié)儉。
時至今日，沃爾瑪?shù)馁Y產(chǎn)已經(jīng)超過500美元，有人問道：為什么依然如此節(jié)儉?答案是：我們重視每一分錢的價值。我們要向顧客證明我們存在的價值，這就意味著，除了優(yōu)質(zhì)商品和服務(wù)，還要幫顧客省錢。沃爾瑪公司每浪費一塊錢，實際就是讓顧客多花一塊錢。而每次幫顧客省下一塊錢，就在競爭中領(lǐng)先了一步。
低價銷售總利潤更多
低價銷售，總利潤更多，這個簡單的道理，改變了整個美國零售商售賣和顧客購買商品的方式：比方說我以80美分的價格買進一件東西，如我將它的售價定為1美元，賣出的數(shù)量，會是定價為1.2美元的3倍之多，總的利潤會多很多。
這正是折扣銷售的精髓所在：通過打折，你能賣出更多的東西，并達到這一目的——你將零售價定低些，所賺取的利潤遠大于你將零售價定的較高時賺取的利潤。用零售業(yè)術(shù)語來說，就是你降低標(biāo)價，卻獲利更多，因為銷售總量增多了。
放在桶里賣不出去，就掛到樹上試試
自我成年以來，沒有一天不曾花上些時間考慮關(guān)于銷售的問題，要承認這點實在有些為難，不過這是事實。我懷疑，相比這個國家絕大多數(shù)其他的零售業(yè)管理人員，我更多地強調(diào)商品的銷售和促銷的重要性。那是我內(nèi)心深處一種純粹的喜好。我喜歡銷售，促銷是我經(jīng)商生涯中最喜歡做的事，沒有之一。我真的很喜歡挑出一件商品——也許是最基本的生活日用品——然后喚起人們對它的注意。
任何商品，只要你把它從天花板上掛下來，你就肯定能把它賣掉。所以我們購進數(shù)量巨大的某件商品，擺在店鋪里最顯眼的位置，對它進行大肆宣揚。要是大家都知道這件商品賣得不太好，我們就把它撤下來，放在店面的普通柜臺。這是使得我們公司在創(chuàng)立伊始就彰顯與眾不同的原因之一，也是令同行很難與其競爭的因素之一。
我們時刻需要面對的一個問題就是：保持我們的價格比其他任何店都要低。我們?nèi)硇牡刂铝τ诖恕?br />
我們的理念很簡單：當(dāng)顧客想到沃爾瑪時，他們就會想到低廉的價格和保證滿意的承諾。他們能夠非常確定，自己再也不可能在別的任何地方找到更低的價格，而且，要是他們不喜歡自己買的東西，可以拿回來退換。
放在桶里賣不出去，就掛到樹上試試;
一次只考慮一家店，一次只促銷一件商品：從主管到店員，必須都參與“單項產(chǎn)品促銷競賽”;
無論是誰，無論何時，只要十步之內(nèi)有一個顧客，就要對他微笑，注視著他的眼睛和他打招呼。
絕不因為上市而改變經(jīng)營策略
作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，我們絕對不可能被某些零售業(yè)分析師或是紐約的金融機構(gòu)牽著鼻子走，我要我們在接下來十年里始終如一的這樣做，不管我們的增長率是15%、20%還是25%，我們的員工和顧客，都會得到更好的回饋。
一切努力都圍繞顧客這個中心
在我從事零售業(yè)的整個生涯中，我一直遵循著一個指導(dǎo)原則，在零售業(yè)中獲得成功的秘訣就是滿足顧客的需要。實際上，要是你從一個顧客的角度出發(fā)，你會有很多要求的：商品種類豐富、優(yōu)質(zhì)廉價、良好的售后、友好懂行的購物服務(wù)、便利的時間、免費停車場、愉快的購物環(huán)境。當(dāng)你來到一家店，它超出了你的期望，你就會喜愛它。要是一家店讓你感覺到不便或是不愉快，或是無視你的存在，你就會討厭它。
要做大也做小
沃爾瑪規(guī)模越是擴大，著眼小處就越是重要，因為這一點正式我們成為一家大公司的原因——從不在行動時把自己看成了不起的大公司。
對我們來說，著眼小處是一種生活方式，幾乎成了一種習(xí)慣，而且我覺得著眼小處是一種幾乎任何企業(yè)都能靠它盈利的方法。你的企業(yè)越大你可能會越迫切地需求它。
以下是沃爾瑪施行的六種較為重要的方法，以真正坐到著眼小處。
1、一次只考慮一家店
必須不斷降低商品價格、提升服務(wù)質(zhì)量、保證在我們店里買東西的人滿意。這不是什么因為我們想要，就能從主管辦公室遙控指揮的事情，必須得一個店一個店、一個部門一個部門、一個顧客一個顧客、一個員工一個員工的去進行。
例如，我們在佛羅里達州的巴拿馬城有一家店，而在5英里之外的巴拿馬海灘又有一家店，但實際上就商品種類及客源而言他們是完全不同的。一家是為去海灘的游客開設(shè)的，另一家則是普通的沃爾瑪?shù)?，為住在?zhèn)上的居民開設(shè)。公司盡可能在每一家分店設(shè)置以為負總責(zé)的銷售員，同時盡可能將其他的銷售員培養(yǎng)成店里各部門的負責(zé)人。
2、溝通溝通再溝通
要是不得已把沃爾瑪?shù)捏w制濃縮成一個詞，那可能就是“溝通”，因為它是我們成功的真正關(guān)鍵之一。我把有關(guān)信息共享方面的經(jīng)營管理文章看成是公司一個新的能量源泉。當(dāng)我們的分店數(shù)目用一只手就能數(shù)過來時，我們已經(jīng)在這么做了。當(dāng)時，我們認為應(yīng)該讓分店的經(jīng)理了解有關(guān)他那家店的所有數(shù)據(jù)，后來我們又開始將這些數(shù)據(jù)同分店里各部門的負責(zé)人分享。我們在發(fā)展過程中一直這么做的，這也是我們?yōu)槭裁磿度霐?shù)億美元建設(shè)計算機和衛(wèi)星系統(tǒng)的原因——為了盡快地將所有詳細資料在整個公司內(nèi)傳遞。
3、聽取基層意見
作為沃爾瑪公司的董事長，所有科技方面投資的最終決定權(quán)當(dāng)然在我手上，事實證明，這些支出對于對于我們的成功的確很關(guān)鍵。但老實說，我從沒把計算機看得多么神乎其神，它就是個輔助工具。計算機不會——也永遠不會——代替你到各個分店巡查，代替你考慮將來的情況。換句話說，計算機能告訴你已經(jīng)賣出了多少錢，甚至精確到一分一厘，但它不能告訴你將來能賣出多少錢。
4、下放責(zé)權(quán)
一家公司發(fā)展的越大，對于我們來說，將責(zé)任和職權(quán)下放到一線，特別是下放到那些清點貨架、同顧客打交道的部門經(jīng)理手中，就變得越重要。我們采取的最出名的方法其實是關(guān)于著眼小處的經(jīng)典案例，我們把它叫做“店中之店”。
我們一直嘗試在自主管理和中央控制之間找到最佳平衡點。當(dāng)然，同任何一個大型零售企業(yè)一樣，沃爾瑪也有一些規(guī)章制度是要求所有分店遵循的，有些商品是每家分店都必須擺上柜臺的。不過我們也采取了許多措施來保證各個分店擁有一定的自主管理權(quán)。
5、集思廣益
這一條與下放責(zé)權(quán)是并行的，我們一直在尋求新的方法鼓勵分店員工將自己的想法送上來。我們會邀請哪些想出方法——像是某件特別的商品或是別致的陳列方法——真正能對自己所在分店有所改進的員工來同我們分享他們的點子。
將這一條付諸實際，單項商品促銷比賽是個很好的例子，從部門經(jīng)理級別往上的每個員工都能選擇一件他們想要促銷的商品——不管是進行大型展銷還是別的方式，然后看看誰的商品能創(chuàng)下最高的銷售數(shù)。這個比賽不僅僅是個促銷手段，也是一種教育我們的員工怎樣成為更好的商人的辦法，能夠讓他們了解怎樣挑選一件合適的商品、并且想出創(chuàng)造性的辦法去銷售活者采購它，活著兩者兼得。
6、保持精簡
不管什么時候，要是一家公司像沃爾瑪這樣飛速發(fā)展，就會出現(xiàn)許多重復(fù)的機構(gòu)，同時也會出現(xiàn)我們不再需要的業(yè)務(wù)部門。沒有哪個老板或是員工真正喜歡同這樣的事情糾纏不清。這不過是人的本性，沒人希望自己的工作或是為自己干活的人被裁掉。但對于一家公司的高級管理層來說，時刻考慮這一問題是不可避免的職責(zé)——為了確保整個公司未來的穩(wěn)定發(fā)展。
一直以來，我處理這一問題的方法就是堅決執(zhí)行我們只擁有5家分店時我所采用的相同準(zhǔn)則。那時候，我設(shè)法推行2%的營業(yè)費用制度。我們從5家店發(fā)展到2000多家店，這條基本準(zhǔn)則從沒有變過。
一個零售行業(yè)的人總是問我2%的規(guī)定是從哪得出來的，其實我不是憑空想出來的。早些年間，絕大多數(shù)公司把銷售額的5%拿來做營業(yè)費用。但我們一直力圖精簡。我們用更少的人員運營，同其他公司相比，我們的人干的活更多。我們應(yīng)該比競爭對手更有干勁、更有效率。
總結(jié)：
我們的的確確改變了這個國家零售業(yè)的運作方式。差不多從一開始，我們的目標(biāo)就是薄利多銷，想方設(shè)法運用我們的力量同供應(yīng)商打交道，以期能夠向顧客提供最優(yōu)質(zhì)的商品。現(xiàn)在這一行里，還有不少人仍然想方設(shè)法提高商品售價，不管不顧現(xiàn)有情況，他們的想法就是錯的。我要告訴你：那些不為顧客著想，不關(guān)注顧客利益的公司，早晚會垮臺的——要是他們現(xiàn)在還沒的話。那些貪心不足的家伙注定會被淘汰。
我相信我們考慮問題的方式是對的，在十年之內(nèi)都會非常管用，甚至到下個世紀(jì)也是。
山姆·沃爾頓(1918-1992)自傳《促銷的本質(zhì)》一書會告訴你，促銷不只是打折、贈品那么簡單。近50年的零售生涯中，山姆·沃爾頓將“促銷”使到出神入化，并上升為他的核心經(jīng)營學(xué)。
以下是山姆·沃爾頓精彩觀點摘錄：
重視每一分錢的價值
現(xiàn)在，只要談到沃爾瑪，必不可免的一個說法就是：節(jié)儉。
時至今日，沃爾瑪?shù)馁Y產(chǎn)已經(jīng)超過500美元，有人問道：為什么依然如此節(jié)儉?答案是：我們重視每一分錢的價值。我們要向顧客證明我們存在的價值，這就意味著，除了優(yōu)質(zhì)商品和服務(wù)，還要幫顧客省錢。沃爾瑪公司每浪費一塊錢，實際就是讓顧客多花一塊錢。而每次幫顧客省下一塊錢，就在競爭中領(lǐng)先了一步。
低價銷售總利潤更多
低價銷售，總利潤更多，這個簡單的道理，改變了整個美國零售商售賣和顧客購買商品的方式：比方說我以80美分的價格買進一件東西，如我將它的售價定為1美元，賣出的數(shù)量，會是定價為1.2美元的3倍之多，總的利潤會多很多。
這正是折扣銷售的精髓所在：通過打折，你能賣出更多的東西，并達到這一目的——你將零售價定低些，所賺取的利潤遠大于你將零售價定的較高時賺取的利潤。用零售業(yè)術(shù)語來說，就是你降低標(biāo)價，卻獲利更多，因為銷售總量增多了。
放在桶里賣不出去，就掛到樹上試試
自我成年以來，沒有一天不曾花上些時間考慮關(guān)于銷售的問題，要承認這點實在有些為難，不過這是事實。我懷疑，相比這個國家絕大多數(shù)其他的零售業(yè)管理人員，我更多地強調(diào)商品的銷售和促銷的重要性。那是我內(nèi)心深處一種純粹的喜好。我喜歡銷售，促銷是我經(jīng)商生涯中最喜歡做的事，沒有之一。我真的很喜歡挑出一件商品——也許是最基本的生活日用品——然后喚起人們對它的注意。
任何商品，只要你把它從天花板上掛下來，你就肯定能把它賣掉。所以我們購進數(shù)量巨大的某件商品，擺在店鋪里最顯眼的位置，對它進行大肆宣揚。要是大家都知道這件商品賣得不太好，我們就把它撤下來，放在店面的普通柜臺。這是使得我們公司在創(chuàng)立伊始就彰顯與眾不同的原因之一，也是令同行很難與其競爭的因素之一。
我們時刻需要面對的一個問題就是：保持我們的價格比其他任何店都要低。我們?nèi)硇牡刂铝τ诖恕?br />
我們的理念很簡單：當(dāng)顧客想到沃爾瑪時，他們就會想到低廉的價格和保證滿意的承諾。他們能夠非常確定，自己再也不可能在別的任何地方找到更低的價格，而且，要是他們不喜歡自己買的東西，可以拿回來退換。
放在桶里賣不出去，就掛到樹上試試;
一次只考慮一家店，一次只促銷一件商品：從主管到店員，必須都參與“單項產(chǎn)品促銷競賽”;
無論是誰，無論何時，只要十步之內(nèi)有一個顧客，就要對他微笑，注視著他的眼睛和他打招呼。
絕不因為上市而改變經(jīng)營策略
作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，我們絕對不可能被某些零售業(yè)分析師或是紐約的金融機構(gòu)牽著鼻子走，我要我們在接下來十年里始終如一的這樣做，不管我們的增長率是15%、20%還是25%，我們的員工和顧客，都會得到更好的回饋。
一切努力都圍繞顧客這個中心
在我從事零售業(yè)的整個生涯中，我一直遵循著一個指導(dǎo)原則，在零售業(yè)中獲得成功的秘訣就是滿足顧客的需要。實際上，要是你從一個顧客的角度出發(fā)，你會有很多要求的：商品種類豐富、優(yōu)質(zhì)廉價、良好的售后、友好懂行的購物服務(wù)、便利的時間、免費停車場、愉快的購物環(huán)境。當(dāng)你來到一家店，它超出了你的期望，你就會喜愛它。要是一家店讓你感覺到不便或是不愉快，或是無視你的存在，你就會討厭它。
要做大也做小
沃爾瑪規(guī)模越是擴大，著眼小處就越是重要，因為這一點正式我們成為一家大公司的原因——從不在行動時把自己看成了不起的大公司。
對我們來說，著眼小處是一種生活方式，幾乎成了一種習(xí)慣，而且我覺得著眼小處是一種幾乎任何企業(yè)都能靠它盈利的方法。你的企業(yè)越大你可能會越迫切地需求它。
以下是沃爾瑪施行的六種較為重要的方法，以真正坐到著眼小處。
1、一次只考慮一家店
必須不斷降低商品價格、提升服務(wù)質(zhì)量、保證在我們店里買東西的人滿意。這不是什么因為我們想要，就能從主管辦公室遙控指揮的事情，必須得一個店一個店、一個部門一個部門、一個顧客一個顧客、一個員工一個員工的去進行。
例如，我們在佛羅里達州的巴拿馬城有一家店，而在5英里之外的巴拿馬海灘又有一家店，但實際上就商品種類及客源而言他們是完全不同的。一家是為去海灘的游客開設(shè)的，另一家則是普通的沃爾瑪?shù)?，為住在?zhèn)上的居民開設(shè)。公司盡可能在每一家分店設(shè)置以為負總責(zé)的銷售員，同時盡可能將其他的銷售員培養(yǎng)成店里各部門的負責(zé)人。
2、溝通溝通再溝通
要是不得已把沃爾瑪?shù)捏w制濃縮成一個詞，那可能就是“溝通”，因為它是我們成功的真正關(guān)鍵之一。我把有關(guān)信息共享方面的經(jīng)營管理文章看成是公司一個新的能量源泉。當(dāng)我們的分店數(shù)目用一只手就能數(shù)過來時，我們已經(jīng)在這么做了。當(dāng)時，我們認為應(yīng)該讓分店的經(jīng)理了解有關(guān)他那家店的所有數(shù)據(jù)，后來我們又開始將這些數(shù)據(jù)同分店里各部門的負責(zé)人分享。我們在發(fā)展過程中一直這么做的，這也是我們?yōu)槭裁磿度霐?shù)億美元建設(shè)計算機和衛(wèi)星系統(tǒng)的原因——為了盡快地將所有詳細資料在整個公司內(nèi)傳遞。
3、聽取基層意見
作為沃爾瑪公司的董事長，所有科技方面投資的最終決定權(quán)當(dāng)然在我手上，事實證明，這些支出對于對于我們的成功的確很關(guān)鍵。但老實說，我從沒把計算機看得多么神乎其神，它就是個輔助工具。計算機不會——也永遠不會——代替你到各個分店巡查，代替你考慮將來的情況。換句話說，計算機能告訴你已經(jīng)賣出了多少錢，甚至精確到一分一厘，但它不能告訴你將來能賣出多少錢。
4、下放責(zé)權(quán)
一家公司發(fā)展的越大，對于我們來說，將責(zé)任和職權(quán)下放到一線，特別是下放到那些清點貨架、同顧客打交道的部門經(jīng)理手中，就變得越重要。我們采取的最出名的方法其實是關(guān)于著眼小處的經(jīng)典案例，我們把它叫做“店中之店”。
我們一直嘗試在自主管理和中央控制之間找到最佳平衡點。當(dāng)然，同任何一個大型零售企業(yè)一樣，沃爾瑪也有一些規(guī)章制度是要求所有分店遵循的，有些商品是每家分店都必須擺上柜臺的。不過我們也采取了許多措施來保證各個分店擁有一定的自主管理權(quán)。
5、集思廣益
這一條與下放責(zé)權(quán)是并行的，我們一直在尋求新的方法鼓勵分店員工將自己的想法送上來。我們會邀請哪些想出方法——像是某件特別的商品或是別致的陳列方法——真正能對自己所在分店有所改進的員工來同我們分享他們的點子。
將這一條付諸實際，單項商品促銷比賽是個很好的例子，從部門經(jīng)理級別往上的每個員工都能選擇一件他們想要促銷的商品——不管是進行大型展銷還是別的方式，然后看看誰的商品能創(chuàng)下最高的銷售數(shù)。這個比賽不僅僅是個促銷手段，也是一種教育我們的員工怎樣成為更好的商人的辦法，能夠讓他們了解怎樣挑選一件合適的商品、并且想出創(chuàng)造性的辦法去銷售活者采購它，活著兩者兼得。
6、保持精簡
不管什么時候，要是一家公司像沃爾瑪這樣飛速發(fā)展，就會出現(xiàn)許多重復(fù)的機構(gòu)，同時也會出現(xiàn)我們不再需要的業(yè)務(wù)部門。沒有哪個老板或是員工真正喜歡同這樣的事情糾纏不清。這不過是人的本性，沒人希望自己的工作或是為自己干活的人被裁掉。但對于一家公司的高級管理層來說，時刻考慮這一問題是不可避免的職責(zé)——為了確保整個公司未來的穩(wěn)定發(fā)展。
一直以來，我處理這一問題的方法就是堅決執(zhí)行我們只擁有5家分店時我所采用的相同準(zhǔn)則。那時候，我設(shè)法推行2%的營業(yè)費用制度。我們從5家店發(fā)展到2000多家店，這條基本準(zhǔn)則從沒有變過。
一個零售行業(yè)的人總是問我2%的規(guī)定是從哪得出來的，其實我不是憑空想出來的。早些年間，絕大多數(shù)公司把銷售額的5%拿來做營業(yè)費用。但我們一直力圖精簡。我們用更少的人員運營，同其他公司相比，我們的人干的活更多。我們應(yīng)該比競爭對手更有干勁、更有效率。
總結(jié)：
我們的的確確改變了這個國家零售業(yè)的運作方式。差不多從一開始，我們的目標(biāo)就是薄利多銷，想方設(shè)法運用我們的力量同供應(yīng)商打交道，以期能夠向顧客提供最優(yōu)質(zhì)的商品。現(xiàn)在這一行里，還有不少人仍然想方設(shè)法提高商品售價，不管不顧現(xiàn)有情況，他們的想法就是錯的。我要告訴你：那些不為顧客著想，不關(guān)注顧客利益的公司，早晚會垮臺的——要是他們現(xiàn)在還沒的話。那些貪心不足的家伙注定會被淘汰。
我相信我們考慮問題的方式是對的，在十年之內(nèi)都會非常管用，甚至到下個世紀(jì)也是。