一家公司CEO該如何做戰(zhàn)略
創(chuàng)業(yè)者通常喜歡講一個大的未來。這個大未來往往脫離執(zhí)行。不要以為小米就是找到一堆牛逼合伙人就成功了。 那么，你有沒有能力把這張海報做得更具穿透性?如果沒有能力，這件事就不能做，就不是好戰(zhàn)略。好戰(zhàn)略，就是它能做下去。下面就是小編給大家?guī)硪患夜綜EO該如何做戰(zhàn)略，歡迎大家閱讀!
把執(zhí)行力當作戰(zhàn)略的一部分，把關(guān)鍵性的執(zhí)行點，作為戰(zhàn)略范疇考慮進去，也是CEO管理中的一個核心點。那么，如何才能制定一個好戰(zhàn)略?
先說戰(zhàn)略第一步：預(yù)測
預(yù)測就是找到大風口，做快樂的豬。如果你能夠判斷清楚這件事情的時候，你就成功了99%。堅信這些大道理是很難的。
雷總做小米很成功。其中很重要一點，他一直總結(jié)，40歲之前相信人定勝天，總覺得自己最強;40歲之后領(lǐng)悟到，找到大風口最重要。
預(yù)測變得更重要。它意味著對我們過去接受的整套教育和方法論的一種顛覆。它反過來說明了，努力未必成功。過去，我們只是苦哈哈干活，相信書山有路勤為徑，一去美國才發(fā)現(xiàn)，美國人工作那么悠閑，世界很多發(fā)明卻都是他們干的。
其實，本質(zhì)上是因為我們的思維體系沒有預(yù)測這一點。
我第一次見雷總，他就問我，怎樣為三到五年做一個推斷?當時我不清楚。后來，我就想怎么通過三到五年在行業(yè)上建立一個格局，然后再用這個思路反推今天該干什么。這方面我想的還是不夠。
阿里巴巴上市的時候，我感慨很多。我覺得，阿里巴巴上市最成功的不是馬云，而是孫正義，一夜之間成為日本首富。這一切，無非就是在那個時間，他做了一個預(yù)測——電子商務(wù)有前景，馬云很牛，中國很厲害。三個點合在一起形成了一個正確的決定。
雅虎投資阿里巴巴也是一樣。當年投了十億美金，所有人都認為瘋了一樣的決定。說楊致遠太傻，馬云太能忽悠，幾乎所有人都這么覺得。但楊致遠就是做了這么一個決定。
當然，預(yù)測也不一定都能成功。我們還是要多花時間想想，自己的預(yù)測到底有多重要。最核心的就是不斷改變。
具體到怎么做預(yù)測，我認為有三點：
第一點是穿過未來看現(xiàn)在。找到一條正確的路，怎么走都是對的;而走在一條錯誤的路上，全力以赴都不行。
很多時候，我們需要站到一個更大的高度回看現(xiàn)在，用預(yù)測在大方向上的清晰，去極大地緩解你在執(zhí)行方面的依賴。
第二點是不斷仰視，空杯學(xué)習，相信現(xiàn)象即規(guī)律。不要看到別人強了，就覺得這個沒什么了不起，那個也沒什么了不起。要思考，滴滴為什么成長那么快，O2O意味著什么，為什么這么熱，自己可以找到怎樣的機會?
我們當時做獵豹，在極困難的情況下找到了“國際化”這個點。就是因為我們發(fā)現(xiàn)，在Google工具排行榜上發(fā)現(xiàn)沒有美國公司做的工具應(yīng)用，而且工具應(yīng)用的下載量是社交類的一半。兩款排名靠前的工具應(yīng)用，竟然都是來自中國的程序員。
現(xiàn)象即規(guī)律。我就在想，我有2000人，他們只有一個人，如果全力以赴，還不能做到第一?接下來，我們就開始在這個機會點全力投入。
第三點是偵察兵模式，不斷試錯，用資源換機會。早期創(chuàng)業(yè)者唯一核心的資源就是時間資源，就是不斷試錯?？诖徫锏耐蹒妫鑫⒌?，一個禮拜就上線，不停測試，小步快跑。
小步快跑的核心是什么?就是不停打怪，不斷獲取經(jīng)驗值。創(chuàng)業(yè)就是不斷打怪的過程。如果憋一年才發(fā)布，人家早起來了。當公司到一定規(guī)模，再派一些偵察兵，做一些方向性的小組化嘗試。Clean Master這款產(chǎn)品就是一個四人小團隊發(fā)現(xiàn)的。
預(yù)測也不是天馬行空。它還是有一些規(guī)律可循。一個預(yù)測出來后，用怎樣的視角去判斷它，修正它，完善它。我總結(jié)了三條預(yù)測的準則：
第一個準則：創(chuàng)造新市場，不要在過去的市場糾纏。如果現(xiàn)在讓我重新走一次，兩年前就不做PC了，直接殺入移動。我相信兩年后的獵豹，移動會更強。
這樣的例子很多。我去臺灣拜訪過趨勢，他們有好多產(chǎn)品研發(fā)人員都往企業(yè)市場送。消費市場不知道怎么做，企業(yè)市場又是他們最好的收入來源，于是他們就不停地派精銳加強。
從收入角度來說，他們每年財報增長10%-20%，看起來各方面都很好。但從一個大的方向來說，趨勢在過去市場投入太多，最終變成了一家傳統(tǒng)的公司。
當你不斷進入過去的市場，跟過去的市場巨頭做斗爭時，就會在原來的市場，投入更多時間和精力。這場戰(zhàn)役，短則兩三年，長則四五年。進也不是，退也不是，陷入泥潭，極其痛苦。
所以，那年360宣布做PC搜索的時候，我們就很開心。因為360進入搜索，兩三年內(nèi)，這個市場，肯定拿不下。實際上，受PC搜索的掣肘，360也錯失了移動的先機。結(jié)果UC做了神馬搜索。搜狗借助微信打開移動搜索。一步慢，就步步慢。
第二個準則：邊緣切入，尋找垂直市場第一，甚至壟斷。不要去找競爭對手最核心的點打，總堅信自己是戰(zhàn)神，最后都會死得很慘。一定要追求一個垂直市場的第一。
“第一”有多么重要呢?首先是心理上的重要。我們做海外，經(jīng)常受到質(zhì)疑，投資人見面都問，中國公司行得通嗎?你怎么證明可以做好?事實上，我沒法證明。但我清楚，只要海外做到“第一”，不管怎么樣，一提這事，就很鮮明。
因為只有“第一”才會被人記住?，F(xiàn)在已經(jīng)不是韋爾奇時代的“數(shù)一數(shù)二法則”。這個時代就是“數(shù)一法則”。變成“第一”后，就可以從“第一”的位置真正往下切。
舉個例子。大家都覺得Clean Master很小，去年1月份，我們用Clean Master推了一款安全APP，僅僅一年下載過億。過去的18個月期間，月度活躍已漲到1億，非常快。這說明了什么?就是因為你有了“第一”，才可以輕松創(chuàng)造“第二”。
第三個準則：不仰攻，不依賴執(zhí)行力。我做Clean Master國際化的時候，曾經(jīng)反推過，如果360實力比我強很多倍，這場仗能贏嗎?答案是肯定的。因為我?guī)缀醢阉懈吖堋⑷肆?、資源全部傾斜。公司從上到下，在清理這個點，來回橫切。這種態(tài)勢，對手沒法比。
我也總結(jié)過，360安全衛(wèi)士為什么能成功?其實作為產(chǎn)品經(jīng)理，當時能做起來，有很大的偶然因素。雖然你的能力、執(zhí)行力都很強，做這款產(chǎn)品也很有感覺，但最重要是的國內(nèi)安全形勢的變化，以及江民、瑞星等殺毒軟件不思進取，沒在這個領(lǐng)域投入精力。以上因素最后形成一個扭力，促成了360安全衛(wèi)士的成功。
后來，當我碰到美圖秀秀之后，我就崩潰了。光有執(zhí)行，也不夠啊。一會兒眼睛大一下，皮膚白一下，我也不會啊。所以，等到做clean master的時候，做之前我就想得比較清楚了。這個事情在起步之前，我就想好要把獵豹做成國際版的360。
但是，光有預(yù)測是不夠的。找到這樣的方向之后，怎么去切?切，不是排山倒海進入。這樣是進不去的?；蛘邲]有那樣的資源。要先找破局點。在大的方向上找到一個關(guān)鍵的點。
戰(zhàn)略第二步：破局點
預(yù)測之后，就是找到破局點，找到那個一舉撬動全局的關(guān)鍵點。
今天，整個行業(yè)因為資本介入，出現(xiàn)了很多流行詞，比如布局、閉環(huán)等等。很多創(chuàng)業(yè)者問我，是不是先布局?光做硬件不夠，要做軟件，還要做社區(qū)等等。當你這樣思考的時候，首先就陷入了大公司模式。
你要思考，與大公司區(qū)別何在，破局點在哪。如果沒有突進的點，跟其他所有平庸的公司沒區(qū)別。大家都很平庸，為什么你能贏?因為你想贏嗎?因為我人挺好嗎?這些都沒有意義。
所以，要找到那個尖錐一樣的破局點。
微信紅包就是一個經(jīng)典案例。騰訊3000多萬的支付用戶，持續(xù)投入多少年，與阿里巴巴一樣的機會，多大的投入都打不動。后來出來一個微信紅包，現(xiàn)在跟阿里的日均用戶差不多了。春節(jié)當晚的峰值，幾乎超過了阿里雙11。當時馬云寫內(nèi)部郵件說珍珠港偷襲，我認為不是珍珠港偷襲，而是八旗兵入關(guān)。即使坐擁百萬雄兵，也抵不過一個聚焦的點，來回反復(fù)的沖擊。
我說過，每一個中國人的心里都有一個萬里長城。萬里長城聽起來雄偉壯觀，很有民族自豪感，但從來沒有擋住北方異族的毀滅性打擊。因為它太長了，擺太多了，擋不住尖錐來回的刺穿。
這就是破局點的作用。
這個破局點有多重要呢?從創(chuàng)業(yè)者的角度來說，這個點就是生死存亡之點。如果找不到這樣的點，你就不可能切進去。
此外，破局點一定要配合大方向，配合整個大預(yù)測。因為這是一個單品帶體系的時代。
蘋果手機就是這樣的破局點。通過手機這個點切下去，整個行業(yè)都被改造了。破局點的尋找，本質(zhì)上是產(chǎn)品形態(tài)的需求。在產(chǎn)品形態(tài)和用戶體驗上，找到用戶為王的那個點，可以把整個行業(yè)都掀掉。
工業(yè)時代，沒有生產(chǎn)線，生產(chǎn)不出產(chǎn)品。那叫生產(chǎn)稀缺。今天是生產(chǎn)過剩，消費者主導(dǎo)的時代。時代已經(jīng)完全變了。
當英語老師都可以做手機的時候，這代表我們已經(jīng)站在全世界的生產(chǎn)能力都能被組織的點上。即便沒有行業(yè)背景，你只要找到一個點，做好一件小事，就可能改變世界。
再往下說，這樣的破局點有什么特征?我認為是極簡、差異化和自增長。
首先要極其簡單。簡單到一句話。如果一句話都說不清楚，這個破局點在戰(zhàn)略上就敗了。不久前跟馬化騰聊到微信紅包，他就給了八個字：移動、社交、金融、游戲。
這樣簡單的詞，能被大眾接受，非常重要。移動互聯(lián)網(wǎng)時代，選擇太多了，用戶打開的窗口也太多。用戶唯一需要的就是簡單。
比如Snapchat。第一次用的時候，我就驚呆了。打開后直接就是一個照相機，簡單到直接拍照。我們做產(chǎn)品，都要去做個“+”，再加個“拍照”等等。就是這5秒的時間，用戶的拍照意愿可能就沒了。也是這樣簡單的點，使得Snapchat形成了強差異化，與Facebook完全區(qū)分開了。
這個點有自增長，也很重要。我們做Clean Master的時候，那時團隊只有幾個人，從幾千個下載漲到每天下載二三十萬;而另一款產(chǎn)品電池醫(yī)生已經(jīng)有了上億用戶。后來，在廬山會議，我做了一個艱難的抉擇：把所有資源全部投到Clean Master。很重要的原因就在于，Clean Master有自增長，而且從產(chǎn)品角度看，它還會持續(xù)增長。雖然兩者存量差異很大，但我要看新增量，要看未來。
當然，有人會說，產(chǎn)品不一樣。比如020，為了滿足司機需求，他們自己佯裝乘客打車，讓司機覺得有用戶增長。盡管如此，它也必須有自增長，有自然傳播，如果沒有這個點，說明沒有突破。
最后，找到這個破局點以后，不要有任何猶豫，一定要All in。
戰(zhàn)略第三步：All in
任何時候，資源永遠稀缺，尤其是精力。一旦確認這個機會點，不要有任何猶豫。把所有資源投入到破局點上，尤其自己的資源。想盡所有辦法，努力到無能為力。
在前期預(yù)測的過程中，不管是小步快跑的偵察兵，還是小組化的偵察兵，或者快速迭代的偵察兵，最重要一點就是，要迅速把偵察兵模式切換為十面埋伏，一擊即中。
韓信打仗，沒有那么多名將。他跟項羽相比，單軍作戰(zhàn)能力差很多，但最后他用所有的資源，布置了一個十面埋伏。即便三千名將，也逃脫不出。
所有資源的環(huán)繞，既為打退競爭對手，也為更快獲取經(jīng)驗值。
當時我們做Clean Master，投入了上百個工程師。有投資者問：我們的壁壘在哪里?我就說，這個星球很難找到一個200人的工程師團隊，只做一個清理的APP。所有高管團隊全部聚焦在Clean Master這條線。在APP的每個點上的投入，都比競爭對手強5到10倍。
除此之外，Clean Master在Google Play 上的用戶評價，每一個我們都有專人回復(fù)。無論用戶用阿拉伯、日語或英語，都有相應(yīng)語言回復(fù)?；貜?fù)以后就會變成意見，立刻改善產(chǎn)品。
后來我們加速商業(yè)化。資源的投入幾乎又上了一個新臺階。我們完全沒有經(jīng)驗，每天都開例會，對各種產(chǎn)品細節(jié)，尋找破局點。三個月內(nèi)，收購了一家移動廣告公司。買下他們所有的廣告平臺，全力以赴投資源。
這些都是在創(chuàng)業(yè)過程中完成的。一分錢當兩分錢花。雖然創(chuàng)業(yè)早期，節(jié)約也很重要，但找到方向后，驗證了自增長，投入就要堅決。
有時候晚做，就喪失機會;早做，就把公司搞死了。微妙和偉大的平衡，就是創(chuàng)業(yè)的難度。有時候?qū)嵲诓恍辛?，閉著眼睛做，真的贏了，這就是運氣?；蛘邉偤泌s上某個機會點，規(guī)律使然。
但千萬不要空掃。做偵察的時候，大軍按兵不動，做更多的推演。一旦想清楚，就要全力投入。我總結(jié)了一句話：戰(zhàn)略方向要浪費，戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行要節(jié)約。韓信點兵，多多益善。
說了這么多，預(yù)測、破局點、All in的核心是什么呢?就是制造火車頭。
互聯(lián)網(wǎng)時代的公司，要把它想象成一輛高速列車。你的本質(zhì)是做一個最快的火車頭。當火車跑得足夠快時，就可以“一招居高臨下”，不斷地掛更多的車廂。當業(yè)務(wù)不斷向上長時，又會出現(xiàn)各種糾結(jié)痛苦，但最好的事情就是把火車頭做得足夠多，不斷淘汰壞的車廂。
戰(zhàn)略就是制造最好的火車頭，淘汰壞車廂。
CEO的使命就是不斷的戰(zhàn)略創(chuàng)新。尤其公司迅速壯大時，CEO需要邁好幾個坎，從一個專業(yè)機能的坎，到帶領(lǐng)小團隊的坎，再到點面結(jié)合的坎。既要單點突出，又要擅用資源整合。
最關(guān)鍵一點，不斷突破自己的心理界限。如果總是活在自己的世界里，就會把事情想小。
作為CEO，既要有大的格局，又要在很小的單點足夠極致。既能Zoom in(抽象)，又能Zoom out(聚焦)。兩個極端，來回切換。矛盾統(tǒng)一，完美平衡。或許，這就是管理的藝術(shù)。
相關(guān)文章：