激勵(lì)型領(lǐng)袖的領(lǐng)導(dǎo)力來自于哪里

　　在其他公司都有同樣的途徑，接觸同樣的人才、代理商、顧問和媒體時(shí)，為什么蘋果具有如此強(qiáng)的創(chuàng)新性?為什么他們與眾多公司不同?下面就是小編給大家?guī)砑?lì)型領(lǐng)袖的領(lǐng)導(dǎo)力來自于哪里?，歡迎大家閱讀!

　　在其他團(tuán)體似乎更有能力、更有資金支持的情況下，為什么懷特兄弟造出了動(dòng)力控制的載人飛機(jī)?

　　所以，帶領(lǐng)他們走向成功的其他因素是什么?

　　經(jīng)過整理發(fā)現(xiàn)，上述這樣的激勵(lì)型領(lǐng)袖，他們的思考、行動(dòng)、交流溝通的方式大致相同，但卻與大多數(shù)人恰恰相反。

　　得出的結(jié)論可能是這世界上最簡單的概念——黃金圈法則。

　　激勵(lì)型領(lǐng)袖的領(lǐng)導(dǎo)力來自于哪里?How Great Leaders Inspire Action

　　西蒙•斯涅克發(fā)現(xiàn)了這個(gè)非常簡單、卻非常有威力的黃金圈法則。這個(gè)法則揭示出，為什么有些企業(yè)和個(gè)人那么成功，那么富有感召力。

　　黃金圈法則，可以解釋為什么一些組織和領(lǐng)導(dǎo)者能夠在別人不能的地方激發(fā)出靈感和潛力。

　　WHAT - 所有人都知道自己在做什么;

　　HOW - 其中一些人知道自己該怎么做，這也是體現(xiàn)我們自己的獨(dú)特性與差異價(jià)值的地方;

　　WHY - 只有很少一部分人明白自己為什么要做現(xiàn)在的事情。這個(gè) WHY 不是指金錢、利益，而是一種信念。例如你的機(jī)構(gòu)為什么而存在?你每天早上是為什么而起床?為什么別人要在乎你?……

　　平時(shí)我們組織語言是從“是什么”開始，講有什么好處等等。黃金圈法則告訴我們，錯(cuò)了。應(yīng)該從“為什么”開始，我們的信念是什么，請認(rèn)同我們信念的人加入我們。

　　即：大多數(shù)人的思維方式是由外向內(nèi)的，從清醒到開始模糊;而激勵(lì)型領(lǐng)袖的思維方式是由內(nèi)向外的。

　　我們需要從內(nèi)向外，按 Why, How, What 的順序思考。我們?yōu)槭裁匆鲞@件事情，我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)了做到了這件事情，最終做出了什么產(chǎn)品。

　　操縱是短期的，信念是長期的

　　讓人們心甘情愿地購買你產(chǎn)品背后蘊(yùn)含的理念，而不是“強(qiáng)制”他們購買你生產(chǎn)出的產(chǎn)品本身。

　　與其用“術(shù)”去操縱別人，不如用“道”去影響別人。用戶買的不是你的產(chǎn)品，而是你的信念。操縱是短期的，信念是長期的。

　　傳統(tǒng)推銷方式：

　　蘋果營銷方式，以及為什么人們感覺購買蘋果的產(chǎn)品似乎是理所應(yīng)當(dāng)?shù)模?/p>

　　人們買的不是產(chǎn)品，而是產(chǎn)品背后蘊(yùn)含的理念。企業(yè)不是和需要你產(chǎn)品的人做生意，而是和與你有相同理念的人做生意。

　　黃金圈法則的生物學(xué)根源

　　Simon Sinek 還提到了人類的大腦的兩個(gè)區(qū)域：新皮質(zhì) neocortex (homo sapien brain) 和邊緣腦limbic brain 。

　　前者是人類進(jìn)化歷程中最新形成的，負(fù)責(zé)處理我們的理性、邏輯分析和語言，與黃金圈法則中的 What 層面對應(yīng);

　　而后者則主要是負(fù)責(zé)處理情感、比如信任、忠誠等，與 How、Why 層面對應(yīng)。而此區(qū)域無法處理語言，因此很多時(shí)候我們內(nèi)心已經(jīng)做出了選擇，但因?yàn)檫吘壞X沒有語言表達(dá)的能力，所以我們無法解釋內(nèi)心的選擇，從而也就導(dǎo)致了懷疑。

　　那些激勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)者的人便可以運(yùn)用理性思考，通過邏輯分析來證明自己的選擇;而大多數(shù)人則很有可能被其他人的邏輯論證所說服，做出非本心的選擇。

　　在商業(yè)中，操縱和感召都能夠觸動(dòng)“邊緣腦”，但操縱是短期性盈利，不能帶來客戶的中誠信。感召則是讓客戶從內(nèi)心去認(rèn)同你的產(chǎn)品或服務(wù)，建立用戶忠誠度。如果目標(biāo)客戶是短期的，一次性購買的，則操縱未嘗不可。但想要長遠(yuǎn)發(fā)展，還是要通過感召，吸引更多的創(chuàng)新者和早期接受者。

　　道不同不相為謀：雇傭與你有共同信念的人

　　20 世紀(jì)初，塞繆爾·蘭利與懷特兄弟等團(tuán)隊(duì)都投入了機(jī)動(dòng)飛行器的研究，而在蘭利團(tuán)隊(duì)的資金以及人才方面都遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)于競爭對手的情況下，最后還是懷特兄弟率先研發(fā)出了動(dòng)力控制的載人飛機(jī)。

　　而在得知懷特兄弟研發(fā)成功的第二天，蘭利便從團(tuán)隊(duì)中辭職了。因?yàn)橛兄S厚的資金支持，跟隨蘭利研究飛行器的人，他們的目標(biāo)就僅僅是自己的工資。而追隨懷特兄弟的人，他們?nèi)狈Y金支持，因此他們共同擁有的就只是通過研發(fā)飛行器改變世界的信念。

　　在企業(yè)管理中，要想基業(yè)長青，要通過文化來建立員工認(rèn)同感。在發(fā)展方向上，也應(yīng)該先有理念，再有格局以及目標(biāo)，且目標(biāo)不能偏離理念而存在。而在員工管理、組織設(shè)計(jì)中，則要招聘與企業(yè)價(jià)值觀相同的人。

　　因此，招聘認(rèn)同你價(jià)值觀的人，然后激發(fā)他們的能力;而不是招聘有能力的人，然后扭轉(zhuǎn)他的價(jià)值觀。

　　為什么人們會(huì)追隨激勵(lì)型的領(lǐng)袖?

　　馬丁·路德·金沒有宣揚(yáng)美國需要改變什么方面，而只是告訴別人他所相信的，那些和他懷有同樣信念的人便會(huì)追隨他。就好像他的演講題目是 I Have a Dream(《我有一個(gè)夢想》)，而不是 I Have a Plan(《我有一個(gè)方案》)。

　　所以在 1963 年，網(wǎng)絡(luò)尚未普及之時(shí)，有 25 萬人聚集在一起聽他的演講。他們不是僅僅為了聽他在臺上演說，人們追隨他只是為了追隨自己內(nèi)心的信念，為了他們對于美國的信念。

　　“我們追隨領(lǐng)袖不是因?yàn)槲覀儽仨氝@樣做，而是因?yàn)槲以敢狻?/p>

　　我們跟隨具有領(lǐng)袖能力的人，不是為了他們，而是為了我們自己。

　　也只有那些從黃金圓環(huán)中‘為什么’而出發(fā)的人，才有這樣的能力去激勵(lì)周圍的人，或者找到能夠激勵(lì)他們的人?！?/p>