創(chuàng)業(yè)公司如何招到屬于自己的“蔡崇信”

　　要真正評(píng)估能力，應(yīng)該問其他人，而不是問求職者本人。還要讓求職者知道你會(huì)通過其他渠道來向推薦人征求意見，花費(fèi)的時(shí)間可能跟面試時(shí)間一樣長。下面就是小編給大家?guī)韯?chuàng)業(yè)公司如何招到屬于自己的“蔡崇信”?，歡迎大家閱讀!

　　找到“蔡崇信”

　　很多人都好奇：

　　為什么蔡崇信敢放棄580萬年薪，拿月薪500跟馬云創(chuàng)業(yè)?

　　事實(shí)證明，蔡崇信的眼光十分精準(zhǔn)，如今，馬云創(chuàng)辦的阿里正如日中天，而蔡崇信也已身價(jià)百億。

　　除了與蔡崇信對(duì)機(jī)遇的準(zhǔn)確判斷有關(guān)之外，與馬云招聘高管的能力或許也有關(guān)聯(lián)。

　　創(chuàng)業(yè)公司招到一位合適的高管，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展能起到事半功倍的作用。并且，創(chuàng)始人與高管之間也能夠相互成就。

　　但如何招到一位合適的高管，對(duì)于缺乏足夠經(jīng)驗(yàn)考察應(yīng)聘者能力的創(chuàng)始人而言，是一個(gè)頭疼的問題。

　　本文的主人公馬考·扎帕考斯塔(Marco Zappacosta)在組建高管團(tuán)隊(duì)方面，有自己獨(dú)到的方式和經(jīng)驗(yàn)。

　　大學(xué)畢業(yè)后，馬考·扎帕考斯塔與人聯(lián)合創(chuàng)辦了 Thumbtack，并出任 CEO。Thumbtack 是一個(gè)本地服務(wù)交易平臺(tái)，旨在幫助企業(yè)尋找和聘用人才。自 2008 年成立之后，Thumbtack 總共在美國完成了 100 多萬個(gè)項(xiàng)目。

　　在 Thumbtack 高管團(tuán)隊(duì)中，包含曾經(jīng)的谷歌高級(jí)工程總監(jiān)、YouTube 產(chǎn)品管理總監(jiān)、貝恩首席分析師等。

　　但扎帕考斯塔也承認(rèn)，自己曾在招聘過程中犯過很多錯(cuò)誤，“我們?cè)詰儆趹?yīng)聘者的背景，或過分看重他們的能力，而忽視了應(yīng)聘者是否適合自己?！?/p>

　　招聘高管的風(fēng)險(xiǎn)很高，如果一切順利，能加速公司發(fā)展，但正因?yàn)楦吖苈毼坏闹匾裕沧⒍ǜ吖苷衅柑N(yùn)含很高的風(fēng)險(xiǎn)。

　　扎帕考斯塔在本文披露了他設(shè)計(jì)的四步流程，可以用于尋找和審核領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。從職位描述到面試問題再到推薦信，扎帕考斯塔分享了如何改變高管搜尋流程，以便形成更好的領(lǐng)導(dǎo)層。

　　任何一家創(chuàng)業(yè)公司都可以從他的選擇模式和評(píng)估方式中獲益。

　　招聘信息：精簡(jiǎn)職位描述

　　與多數(shù)公司一樣，Thumbtack 的高管面試流程通常都從簡(jiǎn)歷篩選開始。

　　作為第一步，這可以幫助他們篩選出那些可能擁有合適經(jīng)驗(yàn)的候選人。

　　但扎帕考斯塔對(duì)篩選過程進(jìn)行了一些調(diào)整——甚至在沒有人提交申請(qǐng)之前就已經(jīng)開始，那就是高管職位描述。

　　扎帕考斯塔認(rèn)為，在招聘信息中，對(duì)所招聘的高管職位描述不宜過于全面。

　　“你有多少次看到職位描述中列舉了幾十條不同的能力要求?不要過于細(xì)致地描述整個(gè)職位，人們腦海里不會(huì)出現(xiàn)能力清單。”

　　在招聘信息中，應(yīng)該有重點(diǎn)的列舉職位所需要的能力，全面的職位描述反而起不到好的效果。

　　“你最終總會(huì)找到一個(gè)在各方面都表現(xiàn)平平的人，而不是一個(gè)在你真正需要的領(lǐng)域表現(xiàn)優(yōu)異的人。這種招聘方式看重的是沒有缺點(diǎn)，而不是明顯的優(yōu)點(diǎn)?！?/p>

　　在 Thumbtack，無論是高管還是普通員工的招聘計(jì)劃，都會(huì)集中精力關(guān)注和評(píng)估 3 項(xiàng)對(duì)職位最重要的技能。

　　扎帕考斯塔認(rèn)為，這種方法有利于招聘經(jīng)理更細(xì)致地思考：團(tuán)隊(duì)在當(dāng)下需要什么。

　　“如果要尋找負(fù)責(zé)招聘的高管，他們必須很擅長團(tuán)隊(duì)建設(shè)、招聘和指導(dǎo)。這可能意味著他們?cè)谡衅敢酝獾钠渌I(lǐng)域的能力不必過于深厚。

　　但我們可以接受。我們可以通過招聘其他優(yōu)秀人才來解決這個(gè)問題?！?/p>

　　“在通過推薦人審核應(yīng)聘者的過程中，這種方式同樣也可以發(fā)揮作用。不用再問推薦人：‘跟我說說這個(gè)人，他擅長什么?’而是可以直接圍繞你希望考察的能力展開。”扎帕考斯塔說。

　　“問題可以更加具體，例如，‘我在找一個(gè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)者。我想找一個(gè)能幫助我把團(tuán)隊(duì)從 20 人擴(kuò)大到 200 人的管理者。

　　你能跟我說說此人在團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面的表現(xiàn)嗎?’這樣便可獲得更加實(shí)質(zhì)而有針對(duì)性的反饋。”

　　分割面試流程

　　分別評(píng)估技能和匹配度

　　在招聘官初步篩選了這些有針對(duì)性的屬性和特質(zhì)之后，候選人就會(huì)被介紹給扎帕考斯塔。

　　在這個(gè)階段，他也對(duì)高管搜尋流程做出了一些調(diào)整，提高了領(lǐng)導(dǎo)層建設(shè)的效率。

　　他把創(chuàng)始人或 CEO 面試候選人的過程分成兩個(gè)階段。第一次對(duì)話只是為了了解這個(gè)人。

　　“應(yīng)聘者通常會(huì)向我們提很多問題，了解 Thumbtack 和我本人。雙方可以通過交流來判斷是否相互感興趣?！?/p>

　　第二次則更加實(shí)質(zhì)，會(huì)了解此人的經(jīng)驗(yàn)。

　　“我們會(huì)談到這個(gè)職位的實(shí)質(zhì)性問題，包括面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇?！痹谶@個(gè)階段，扎帕考斯塔會(huì)更加深入地研究對(duì)方是否適合自己的公司。

　　但他懷疑多數(shù)創(chuàng)始人都不會(huì)這么做，畢竟需要花費(fèi)更多時(shí)間，還要協(xié)調(diào)很多本就工作繁忙的人。不過他發(fā)現(xiàn)這樣做效果不錯(cuò)。

　　第一次面試提出的問題都跟公司、CEO 和應(yīng)聘者有關(guān)，所以都是更加普遍的信息溝通和羅列。

　　但扎帕考斯特會(huì)在第二次面試的時(shí)候通過一些問題來了解此人是否“合適”。

　　“這是廣義上的合適?？隙ㄐ枰獌r(jià)值觀相一致。

　　但也要看雄心抱負(fù)、他們喜歡的工作方式、他們看待領(lǐng)導(dǎo)力和團(tuán)隊(duì)建設(shè)的方式等狹義上是否合適?！痹量妓固卣f。

　　以下是扎帕考斯塔用于評(píng)估高管應(yīng)聘者的一些面試技巧和問題。

　　1.說說上任后的計(jì)劃。

　　“雄心抱負(fù)很重要。他們有多大的抱負(fù)?這種抱負(fù)是否跟公司相適應(yīng)?你需要知道這如何跟你個(gè)人的抱負(fù)和公司所能提供的資源相匹配?！?/p>

　　扎帕考斯塔說，“可以問問應(yīng)聘者：你希望公司發(fā)展成什么樣子?

　　如果應(yīng)聘者希望把公司賣給谷歌，而我的目標(biāo)是上市，那么我們今后就會(huì)發(fā)生沖突——在那之前的關(guān)系也會(huì)緊張。

　　這無關(guān)對(duì)錯(cuò)，但卻是公司的兩種未來發(fā)展路徑。”

　　2.了解應(yīng)聘者的工作價(jià)值體系。

　　“必須知道是什么東西推動(dòng)人們努力工作。有的高管看重錢，有的看重影響力，還有的希望領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)優(yōu)異的團(tuán)隊(duì)?！?/p>

　　扎帕考斯塔說，“如果你問某人，他們的動(dòng)力是什么，恐怕不會(huì)得到想要的答案。

　　可以換個(gè)方式這樣問：你職業(yè)生涯中最令你自豪的成就是什么?這個(gè)問題的答案會(huì)暴露他們的價(jià)值體系?！?/p>

　　“我或許可以聽到這樣的答案：‘我們制定過這樣一個(gè)巨大的營收目標(biāo)，當(dāng)時(shí)沒內(nèi)人覺得能做到——但我們確實(shí)做到了。’

　　但我更愿意聽到：‘我們面臨一個(gè)艱巨的挑戰(zhàn)，我團(tuán)結(jié)整個(gè)團(tuán)隊(duì)，努力工作。雖然失敗了，但我回顧這段時(shí)間的時(shí)候卻認(rèn)為那是一段催人奮進(jìn)的時(shí)期。’

　　同樣地，這無關(guān)對(duì)錯(cuò)，而是讓我可以了解一個(gè)人更在乎什么?！?/p>

　　3.展示弱點(diǎn)。

　　“任何一個(gè)工作過幾十年的人都曾經(jīng)遭遇過重大失敗。

　　如果沒有，我想知道：你真的經(jīng)過足夠的考驗(yàn)了嗎?或者你是否不愿跟我坦誠相見?或者你是不是沒有自我意識(shí)?

　　如果人們無法談及自己的重大失誤，這通常都不是好信號(hào)?！痹量妓顾f，“因?yàn)檎務(wù)撌】梢哉故舅麄冇卸嗝丛敢獗┞度秉c(diǎn)，以及他們是否在犯錯(cuò)之后有所改變。

　　所以可以這樣問：‘哪些失敗是他們最自豪的?’我想跟那些愿意快速暴露缺點(diǎn)的人合作?！?/p>

　　通過推薦信和以前

　　公司側(cè)面評(píng)估應(yīng)聘者的技能

　　如果這兩次面試讓你更加了解雙方的興趣和匹配程度，那么推薦信和反向通道可以讓你獲取相關(guān)技能的數(shù)據(jù)。

　　“一旦我跟可以進(jìn)入下一輪的應(yīng)聘者完成第二次對(duì)話后，我就會(huì)告訴他們，在他們跟其他團(tuán)隊(duì)成員會(huì)面的時(shí)候，我會(huì)開始向他們的前東家和其他認(rèn)識(shí)他們的人詢問他們的狀況。”

　　扎帕考斯塔說，“這種方法有兩個(gè)重要部分?！?/p>

　　“首先，我會(huì)提前告訴他們，而且會(huì)小心地處理敏感信息和應(yīng)聘者的時(shí)間安排。”

　　“其次，我不會(huì)索要推薦信。

　　我告訴他們，我認(rèn)為面試流程的重點(diǎn)就是相互之間的興趣和匹配，我想聽過去的人談?wù)勀愕膬?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。

　　我告訴他們，我會(huì)聯(lián)系很多人。最好的答案是什么?‘很好。跟大家談?wù)劙伞?rsquo;

　　但很多人拒不開口，或者會(huì)提前強(qiáng)調(diào)所有事情都有兩面，這是當(dāng)然的?！?/p>

　　扎帕考斯塔最早采用這種方法可以追溯到一個(gè)人：網(wǎng)景前 CFO 彼得·庫里(Peter Currie)。

　　“我問彼得和之后的很多高管——他們?cè)谡衅傅臅r(shí)候是否相信直覺，尤其是在對(duì)比職業(yè)的結(jié)局和開端時(shí)。”

　　但他基本上都會(huì)得到這樣的回答：‘我不太相信直覺，更相信別人的推薦。’

　　因而他現(xiàn)在招聘高管的時(shí)候會(huì)告訴人們，他會(huì)自己評(píng)估他們是否適合公司而不依賴推薦信，但推薦信可以幫助他確認(rèn)應(yīng)聘者是否具備職位所需的能力。

　　扎帕考斯塔之后會(huì)與 10 到 20 個(gè)推薦人溝通，了解這位高管職業(yè)生涯各個(gè)階段的情況。

　　他很看重這一點(diǎn)，他花在面試上的時(shí)間跟推薦人溝通的時(shí)間一樣長。

　　所以，如果他跟求職者溝通 15 小時(shí)，也會(huì)花同樣的時(shí)間去驗(yàn)證。

　　“你希望獲得全貌，所以要跟同事、領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通，還要拿到他們職業(yè)生涯最重要階段的報(bào)告。我詢問了他們當(dāng)高管的經(jīng)驗(yàn)，了解共同的背景。

　　我想要知道這個(gè)人如何度過一天的時(shí)間。他們?cè)谀睦锿伙w猛進(jìn)?他們?nèi)绾螏椭髽I(yè)快速成長?

　　如果有可能，我還希望詳細(xì)了解他們的獨(dú)特貢獻(xiàn)，以及他們與他人合作的融洽程度?！?/p>

　　以下是扎帕考斯塔詢問的其他問題：

　　“別人對(duì)此人有什么看法?”這比直接問：“你認(rèn)為這個(gè)人怎么樣?”效果更好，因?yàn)橥扑]人更有可能說實(shí)話，方便面試官評(píng)估答案。

　　“我跟高管團(tuán)隊(duì)里的另外三個(gè)成員談過，他們都提到這個(gè)問題。你怎么看?” 這個(gè)問題可以讓推薦人誠實(shí)地闡述問題。

　　“我有沒有問過你，如果你是我，你想了解這個(gè)人的哪些方面?”

　　這個(gè)問題可以讓推薦人自由闡述他們想要分享的內(nèi)容。這個(gè)問題最好在中間詢問，而不要等到結(jié)束再去問，因?yàn)檫@可以引出其他對(duì)話。

　　“如果此人在你想要加入的公司擔(dān)任高管，你是否會(huì)高興?”這個(gè)問題有助把推薦人放到真實(shí)的招聘決策場(chǎng)景中，也有可能讓他更加坦誠地回答問題。

　　值得注意的是，跟推薦人溝通的過程不是一次性的，而是逐漸積累的。

　　“我還會(huì)從每個(gè)推薦人那里再找?guī)讉€(gè)推薦人。我會(huì)跟他們說：‘如果我想確認(rèn)此人是最佳人選，應(yīng)該跟誰談?wù)?’”

　　扎帕考斯塔說，“我的觀點(diǎn)是不要挖別人的丑事。每個(gè)高管在漫長而豐富的職業(yè)生涯中肯定都有一些他們不完美的事情。我不想挖掘這些事情。但我想要明白從最好到最差的范圍?！?/p>

　　提醒一下，在這段時(shí)間內(nèi)，求職者并沒有干等著。

　　求職者還會(huì)同時(shí)會(huì)見各個(gè)職能部門的負(fù)責(zé)人、直屬領(lǐng)導(dǎo)和董事會(huì)成員。這也讓扎帕考斯塔可以更好地了解此人能否適應(yīng)整個(gè)公司。

　　“我會(huì)問所有跟他見面的人一個(gè)問題：‘一個(gè)小時(shí)的對(duì)話是太短還是太長?’我想知道他們是否感覺時(shí)間過得太快，希望跟此人多待一會(huì)兒。這是個(gè)很好的指標(biāo)。

　　但這最終只是一項(xiàng)指標(biāo)。是否聘用這些高管并不是由委員會(huì)決定，最終由我來決定。

　　最后面談反饋信息，進(jìn)行360度評(píng)估

　　高管面試流程中最個(gè)人化的部分發(fā)生在最后。扎帕考斯塔會(huì)跟這位高管再見一次面，把他從推薦人那里獲得的結(jié)論呈現(xiàn)出來。

　　“我會(huì)告訴他們，我跟不同公司和領(lǐng)域的人都溝通過，我們談到了很多表現(xiàn)優(yōu)異和有待改進(jìn)的地方。你在這里獲得的反饋比任何一次面試都廣泛。”

　　扎帕考斯塔說，“我對(duì)幾乎每個(gè)領(lǐng)域都會(huì)提出相同的問題：‘你為什么認(rèn)為我聽說過這個(gè)?’

　　我不光會(huì)認(rèn)真傾聽答案，還會(huì)仔細(xì)觀察應(yīng)聘者的反應(yīng)。他們是在防御，還是試圖做出解釋?

　　或者，應(yīng)聘者認(rèn)為扎帕考斯塔可能聽說了自己演講的經(jīng)歷，是否會(huì)說：‘我長期都在做這項(xiàng)工作。

　　我不擅長在公眾面前演講。隨著職責(zé)越來越大，這變得越來越有必要。

　　我在小團(tuán)隊(duì)里面感覺更舒服，但我在全體員工大會(huì)上面發(fā)揮了更積極的角色，而且每年都參加幾次會(huì)議。’”

　　為了讓應(yīng)聘者更加放松，讓評(píng)估過程雙向推進(jìn)，扎帕考斯塔提供了他最新的 360 度評(píng)估。

　　“我做的最后一件事情是分享我最新的360度評(píng)估。

　　我會(huì)給對(duì)方一份副本，好讓他看到哪里達(dá)到目標(biāo)，哪里還需要努力。這表示我愿意完全開放。我讓他們隨意提問?！?/p>

　　扎帕考斯塔說，“例如，如果他們不提，我就會(huì)提一件事情，那就是我總會(huì)通過獲得反饋來提供更多的表揚(yáng)和認(rèn)可。

　　我做的還不夠，希望更努力改進(jìn)，但以后不應(yīng)該因此感到意外。

　　另外，那些需要獲得肯定的言語才能更有干勁、更加高興的人，也可以主動(dòng)說出來?！?/p>

　　在回答所有問題之后，扎帕考斯塔會(huì)提出自己的問題。

　　“我之后會(huì)問，他們現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)對(duì)他們?cè)u(píng)價(jià)如何。這會(huì)令人措不及防，讓他們感覺不舒服。但沒有人拒絕回答。我其實(shí)可以借此了解他們的自我意識(shí)和抗壓能力。”

　　他說，“我們都有優(yōu)缺點(diǎn)。在這個(gè)過程中，我們跳進(jìn)現(xiàn)實(shí)，去了解在一起共事的樣子。所以，我們能夠在這個(gè)層面上共享和交流是非常重要的。”

　　如果等到面試的尾聲，發(fā)現(xiàn)雙方并不合適，或者存在個(gè)性沖突，那也不是世界末日。

　　“可以這樣來想：到這個(gè)時(shí)候的風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)很大，他們不會(huì)強(qiáng)迫自己適應(yīng)?！痹量妓顾f，“他們有能力到很多地方工作——他們不會(huì)失業(yè)。

　　他們希望找到能讓自己成功和高興的職位。這個(gè)面試的過程真的可以對(duì)下一次的面試起到幫助?！?/p>

　　到這個(gè)階段，扎帕考斯塔也會(huì)評(píng)估狀況。“如果經(jīng)過了這些對(duì)話，我感覺好像跟這個(gè)人建立了紐帶，那就是個(gè)好現(xiàn)象?！?/p>

　　他說，“這個(gè)時(shí)候細(xì)節(jié)已經(jīng)不太重要，更重要的是互動(dòng)的方向和特征。

　　更容易受到傷害?關(guān)系是否越來越親密?是否越來越舒適?我所聘用的每一個(gè)高管，在這些問題上的答案都是肯定的。”

　　將所的得到的信息融合起來

　　招聘人是創(chuàng)業(yè)公司最艱難、最頻繁的任務(wù)之一。所以，招聘領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的重要性更高。

　　在評(píng)估其他人的領(lǐng)導(dǎo)能力時(shí)，公司創(chuàng)始人和 CEO 在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)時(shí)積累的自信反而會(huì)起到反作用。

　　首先，通過簡(jiǎn)潔的職位描述來闡述 3 個(gè)最重要的技能。

　　創(chuàng)始人應(yīng)該把面試過程分成兩部分，分別來評(píng)估能力和匹配程度。

　　要真正評(píng)估能力，應(yīng)該問其他人，而不是問求職者本人。還要讓求職者知道你會(huì)通過其他渠道來向推薦人征求意見，花費(fèi)的時(shí)間可能跟面試時(shí)間一樣長。

　　另外還要把焦點(diǎn)集中在自己身上，而且要分享自己最新的 360 度視角。

　　允許對(duì)方提出任何問題，同時(shí)讓對(duì)方也分享他的 360 度視角。

　　最終就可以決定是否聘用。很多人都有能力，但通過這個(gè)過程就可以找到真正適合自己團(tuán)隊(duì)的人。

　　“毫無疑問，第一次創(chuàng)業(yè)的人都感覺要評(píng)估經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)人士是一件令人畏懼的事情。

　　因?yàn)楦渌I(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者一樣，你并不知道自己在做什么?！痹量妓顾f，承認(rèn)這一點(diǎn)很重要。

　　“這么說吧。如果讓你評(píng)估一個(gè)有 20 年工作經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)廚師，你肯定會(huì)說，‘不可能。我不知道怎么做。我做不到。’

　　但多數(shù)創(chuàng)始人在招人的時(shí)候不會(huì)這么覺得。他們認(rèn)為自己可以評(píng)估產(chǎn)品經(jīng)理、工程總監(jiān)或者其他高管。這顯然是錯(cuò)誤的?！?/p>

　　好消息是，組建高管團(tuán)隊(duì)的這個(gè)過程可以學(xué)習(xí)——當(dāng)你掌握這種能力，那就不僅可以在身邊聚集起一批管理者，還能改變企業(yè)的發(fā)展路徑。